La guía esencial de una oficina de gestión de programas

Los expertos recomiendan varias prácticas para configurar y ejecutar oficinas de gestión de programas. Las prácticas recomendadas incluyen reclutar a las personas adecuadas para personal de su oficina, comunicarse bien y seguir evolucionando.

Algunas de las prácticas recomendadas son las siguientes:

• Reclutar a miembros apasionados del equipo: puede contratar desde el exterior u otros departamentos internos. De cualquier manera, querrá contratar a personas a las que les apasione el trabajo que realizará la oficina. No contrate a personas que se resistan al cambio o que no estén dispuestas a evolucionar en la forma de hacer las cosas.
  
  “Reclute a profesionales con experiencia que quieran marcar la diferencia en la forma en que opera la organización”, dice Englund.
• Asegúrese de que el jefe de la PgMO informe a un líder superior de la organización: si el jefe de la oficina PgMO informa directamente a alguien más abajo de la organización, es posible que la oficina no reciba el apoyo y la visibilidad que necesita. También es importante que el jefe de la PgMO no informe al jefe de un departamento específico. La oficina trabajará para toda la organización. Las personas no perciben si se alinea a un solo departamento.
  
  “Haga que el informe de la oficina esté en lo alto de la estructura organizativa para que no estén sesgados hacia ninguna área funcional”, dice Englund.
• Obtenga el apoyo de los principales líderes de la organización: como hemos mencionado anteriormente, debe asegurarse de contar con el apoyo entusiasta de un líder de la organización superior incluso antes de configurar la oficina de gestión de programas. Luego, cuando configure la oficina y esta empiece a funcionar, asegúrese de que tenga una alta visibilidad en sus objetivos y sus primeros logros.
  
  Asegúrese de que los principales líderes sean conscientes de lo que la oficina está haciendo y logrando. El principal ejecutivo que lo apoya con entusiasmo puede ayudarlo con esto. Pero debe asegurarse de difundir esa noticia también de otras maneras. Querrá que los principales líderes entiendan cómo se alinea el trabajo de la oficina directamente con el éxito de la estrategia empresarial.
• Mantenga las cosas lo más simples posible: no querrá que los empleados de su organización perciban que la nueva oficina de gestión de programas se centra en los procesos que todos deben seguir y en las herramientas que todos deben usar.
  
  “Gane una reputación como necesaria y productiva”, dice Englund. “No tienen que percibirse como gastos generales burocráticos. 'Oh, aquí viene ese molesto gestor de programas. Solo tiene que completar el documento. Y me está molestando de nuevo. Y si el gerente general cerrara esa oficina de gestión de programas, estaría muy feliz’. Eso no es bueno”.
  
  En cambio, según Englund, el gestor de programas debería decir a los empleados de su organización: “Estoy aquí para ayudarlo a hacer las cosas. ¿Qué puedo hacer para ayudarte?”.
  
  “Haga que sea sencillo para que la gente entienda y apoye lo que está haciendo. Y crean en ello. Porque si no lo hacen, es entonces cuando se encuentra resistencia”.
• Sea transparente: querrá ser transparente sobre la misión y los objetivos de la oficina, así como sobre cómo planea trabajar para alcanzar esos objetivos en el proceso del proyecto.
• Comuníquese siempre y cuéntele a la gente sus victorias: querrá comunicarse de manera amplia y constante a los empleados sobre lo que está haciendo la oficina.
  
  Esa comunicación puede venir en forma de compartir las prácticas recomendadas. Eso ayudará a todos los empleados a entender cómo hacerlo bien en la gestión de proyectos y programas.
  
  También querrá comunicar ampliamente los primeros logros de su oficina. Eso lo ayudará a ganar el apoyo de los principales líderes y los empleados de su organización.
• Escuche a los escépticos y conviértalos: los escépticos dentro de su organización cuestionarán el valor del trabajo de la oficina. Escucha lo que tienen que decir. Explique los objetivos de la oficina. Y haga ajustes si tienen sentido.
  
  “Haga un esfuerzo por convertir a los que dudan sobre el valor (de la oficina) en partidarios”, dice Englund.
• Priorizar: las organizaciones deben priorizar los proyectos que las ayuden a alcanzar los objetivos de la organización. Las oficinas de gestión de programas deben hacer lo mismo. Deben centrarse en el trabajo más importante y no quedar atascadas en detalles menores de varios programas y proyectos.
  
  “La fluidez de la oficina significa que muchas personas diferentes de toda la empresa acuden a nosotros por muchas cosas diferentes”, dice Carroll. “Y si no tenemos una forma estándar de priorizar no solo lo que apoyamos, sino cuánto tiempo dedicamos a apoyarlo, entonces estamos condenados a caer en ese rol administrativo. Eso reduce aún más nuestro valor para la empresa. Y reduce aún más nuestra validación para aumentar el alcance de las cosas en las que trabajamos. Es muy fácil encasillarse en ese papel”.
• Evalúe y mejore continuamente: su oficina de gestión de programas puede que enseñe a los empleados cómo evolucionar y mejorar continuamente los procesos y productos a medida que trabajan en proyectos y programas. Debe tratar su propia oficina como un producto. Eso significa que sus procesos también deben evolucionar y mejorar siempre.
  
  “No se ate a ciertas cosas porque así es como siempre las ha hecho” dice Carroll.
  
  “Si practicamos lo que predicamos y comenzamos a tratar nuestras operaciones internas (nuestras herramientas internas, nuestras prácticas recomendadas, nuestros procesos) como nuestros productos y el resto de la empresa, como nuestro consumidor, deberíamos pasar por estas etapas nosotros mismos”, afirma. “Debería estar continuamente en el estado de descubrimiento. Debería estar continuamente en un estado de iteración”.

A continuación, se muestra un diagrama que incluye algunos de los principales indicadores clave de rendimiento (KPI) para las oficinas de gestión de programas.