¿Qué es la gestión de programas?
La gestión de programas se refiere a cómo gestiona un grupo de proyectos relacionados para garantizar la eficiencia y la asignación efectiva de recursos. El objetivo final de la gestión de programas es garantizar que todos los proyectos trabajen juntos para lograr un objetivo organizativo compartido.
Algunas organizaciones pueden usar una oficina de gestión de programas (PagMO) para ayudar a coordinar los programas organizativos. (Nota: Muchas organizaciones utilizan el acrónimo PMO, aunque eso puede causar confusión con el acrónimo estándar de una oficina de gestión de proyectos. Con el propósito de aclarar en este artículo, usaremos PgMO). Pero muchas organizaciones no tienen una asignación designada PgMO, en estos casos, los gerentes de proyectos pueden trabajar directamente para los gerentes de programas para ayudar a avanzar en un programa, o dentro de departamentos específicos de una organización e informar a ese líder del departamento. Sin embargo, la organización también asigna a estos gerentes de proyectos para trabajar con gerentes de programas sobre programas que necesitan su experiencia.
Gestión de programas vs. Gestión de proyectos
La gestión de proyectos supervisa el trabajo en un solo proyecto con un objetivo y una fecha de finalización específicos, mientras que la gestión de programas guía el trabajo en un conjunto de proyectos relacionados. En general, un programa se centra más en los objetivos más grandes y estratégicos de una organización.
A diferencia de un proyecto, un programa puede no tener una fecha de finalización identificada. Como alternativa, la fecha de finalización de un programa puede ser años en el futuro.
Los gerentes de programas generalmente supervisarán y guiarán el trabajo de los gerentes de proyectos. Un gerente de programas también se centrará más en los ingresos de la empresa a largo plazo e interactuará más con el liderazgo de la empresa. Puede obtener más información sobre las funciones y responsabilidades de un gerente de programas.
"Los directores ejecutivos le dirán que los gerentes de programas talentosos de alto nivel tienen una gran demanda. Matarían para conseguir una persona fuerte en ese rol de su empresa", afirma El Dr. James T. Brown, ex director de logística para LA NAS en el Centro Espacial Kennedy y autor del Manual de Gestión de Programas: Cómo facilitar el éxito del proyecto con una gestión óptima de programas. "Y, la gestión de programas realmente es más arte que la ciencia. No me importa cuánto proceso tengas en un rol; si el arte del gerente del programa, [su] visión individual de cómo deberían funcionar las cosas, no está allí, no tendrán éxito".
Los expertos también dicen que un gerente de programa necesita mantener su cabeza fuera de (la mayor parte de) la maleza de los proyectos. "Los gerentes de programas no deben microgestionar y deben dejar la gestión de proyectos en manos de los gerentes de proyectos", afirma el reclutador de tecnología Janis Strathearn en su popular entrada en el blog de LinkedIn sobre el tema. "Los gerentes de proyectos necesitan una dirección y circunstancias claras [por parte de sus gerentes de programas]. Esto les permite tener éxito en el cumplimiento de las tareas, los cronogramas y los objetivos inmediatos del proyecto".
Dan Huntington, un programa, un proyecto y un gerente de productos que ha escrito extensamente sobre la gestión de programas y proyectos, piensa en los gerentes de programas como "gerentes de proyectos metaproyectos". En este modelo, un programa único podría tener hasta 10 proyectos relacionados agregados dentro de él. "El gerente de programas hace malabares con los recursos y los cronogramas de todos sus proyectos, y tiene la responsabilidad de mover dinero, personas o tiempo de un proyecto a otro si es necesario", afirma.
Gestión de programas vs. Gestión de carteras de productos
La gestión de carteras (a menudo llamada gestión de carteras de proyectos o PPM) implica aún más pensamiento general que la gestión de programas. Si bien la gestión de programas guía varios proyectos para que se ajusten a los objetivos de una empresa, la PPM se centra en aceptar y priorizar los proyectos adecuados.
La PPM analiza si los proyectos y los programas están alineados y aportan valor real a la organización. En la PPM, usted también analiza los proyectos y programas propuestos y rechaza los que no aportan suficiente valor a la organización.
Puede obtener más información sobre la gestión de carteras de proyectos, incluida una explicación de sus fases y sus beneficios estratégicos para una organización.
Gestión de programas vs. PgMO
Muchas organizaciones, especialmente las más grandes, tienen una oficina de gestión de programas (PgMO) que ayuda a guiar los proyectos y programas, y les proporciona recursos importantes. Dicho esto, todavía puede elevar sus esfuerzos de gestión de programas sin un PgMO.
Cuando las organizaciones no tienen un PgMO, los gerentes de programas deben trabajar más duro para asegurarse de que utilizan las mejores prácticas para guiar su programa y los proyectos que pueden formar parte de él. Puede obtener más información sobre lo que hace una oficina de gestión de programas y cómo configurar una para su organización.
Una entidad aún más estratégica dentro de algunas organizaciones es una oficina de gestión de programas empresariales (EPMO). Esta oficina se centra en alinear todos los proyectos, programas y gestión de carteras con los objetivos estratégicos de una organización a largo plazo. Puede obtener más información sobre lo que hace una EPMO y sobre otros elementos esenciales de la gestión de programas empresariales.
Gestión de programas vs. Gestión de productos
La gestión de productos se centra en el desarrollo de un producto nuevo para una empresa. Mientras que la gestión de programas se centra en guiar un programa (y puede incluir un equipo de desarrollo de productos), el desarrollo de productos suele ser su propia iniciativa.
En general, un gerente de productos encargado de la gestión de productos tendrá un enfoque mucho más limitado que un gerente de programas que es responsable de la gestión de programas.
Gestión de programas vs. Gestión del trabajo
La gestión de programas implica la gestión de varios proyectos que forman parte de un programa más amplio. En la gestión del trabajo, los empleados analizan y coordinan los flujos de trabajo para mejorar cómo realizan el trabajo y aumentar la eficiencia.
Las organizaciones suelen usar un software de gestión del trabajo para ayudar a coordinar y gestionar sus procesos de trabajo.
Etapas de gestión del programa
Los expertos consideran que la gestión de programas tiene tres etapas o fases principales: definición de programa, entrega de beneficios del programa y cierredel programa. Puede obtener más información sobre estas tres fases y las subfases relacionadas en nuestra guía sobre el ciclo de vida de la gestión de programas.
Componentes importantes de gestión de programas
Los expertos recomiendan que los gerentes de programas consideren la creación y el uso de varios componentes o planes que puedan ayudarlos a gestionar un programa. Estos componentes y planes pueden ayudar a guiar el programa y asegurarse de que avance en la dirección correcta.
A continuación, le mostramos varios componentes importantes:
- Plan de gestión de programas: Un plan de gestión de programas es el manual integral para todo el programa. En el plan, enumere los objetivos y componentes del programa y todos los proyectos que forman parte de él, así como los miembros del equipo responsables de cada proyecto. Luego, describa los cronogramas y las entregas del programa. Cuanto más completo es un plan de gestión de programas, más útil es para aquellos que trabajan en proyectos y el programa en su conjunto. El plan de gestión de programas será un documento vivo y dinámico; el gerente de programas y otros lo actualizarán según sea necesario. Puede buscar y descargar una plantilla de plan de gestión de programas, o una serie de otras plantillas útiles en la gestión de programas.
- Carta de la Oficina de Gestión de Programas: No todas las organizaciones tendrán una PgMO. Pero, si tiene, es vital tener una carta de PgMO que establezca el alcance, los objetivos y el presupuesto de la PgMO. Este documento también puede fomentar el debate y la colaboración de los miembros del equipo. Lo más importante es que establezca los pilares clave del programa para que pueda comprobar futuros proyectos con respecto a ellos para asegurarse de que estén alineados y sean efectivos.
- Plan de gobernanza de programas: En este simple documento, identifique quién es el responsable de la gobernanza y gestión del programa. También debe esbozar en términos generales el plan para gestionar y revisar el programa.
- Plan de comunicaciones del programa: Este plan puede abarcar las comunicaciones internas (necesidades de tecnología de la información, contenidos o asignaciones de gráficos, etc.), así como mensajes externos. Esos mensajes podrían ser simplemente para clientes o partes interesadas, pero también pueden incluir comunicados de prensa, comunicaciones en medios, boletines y campañas de marketing. Un gerente de programas debe identificar y planificar los flujos de comunicaciones necesarios, interna y externamente.
- Análisis de las partes interesadas del programa: utilice este documento para realizar un seguimiento de todas las partes interesadas, así como de lo que necesitan saber y cuándo. Este documento suele ser una lista de verificación que enumera a todas las partes interesadas potenciales, incluidas las partes interesadas internas, como la gestión de la alta organización, los gerentes de tecnología de la información, los servicios de los clientes y otros miembros del equipo. También debe incluir a las partes interesadas externas, como clientes, proveedores, contratistas y medios del sector. En general, el gerente de programas utilizará un análisis de las partes interesadas del programa; es probable que su organización no la comparta externamente. Pero es una buena herramienta de planificación para garantizar que las partes interesadas reciban el tipo y la frecuencia de las comunicaciones que necesitan.
- Seguimiento de problemas: Este debe ser un archivo o conjunto de archivos compartidos en los que cualquier persona involucrada en un programa puede registrar un problema, compartir un obstáculo, hacer una actualización, hacer una pregunta o perfeccionar una tarea. Si su empresa ya tiene una tarea o un seguimiento de problemas, es posible que pueda adaptarla para este uso. Pero también puede ser útil crear un rastreador de problemas específico para el programa. Los equipos de proyectos pueden saber que tienen un rastreador para todas las piezas del programa.
Proceso de gestión de programas
Un proceso de gestión de programas es el sistema que los líderes de programas utilizan para crear y gestionar un programa. Como se mencionó, un programa generalmente pasa por tres fases: definición, entrega de beneficios y cierre.
Ejemplos de gestión de programas
Muchas organizaciones utilizan la gestión de programas para priorizar el trabajo más importante. Una sólida gestión de programas es especialmente importante en las organizaciones con productos o sistemas complicados.
En las secciones siguientes, encontrará ejemplos de gestión de programas en diferentes departamentos.
Gestión de programas en software o tecnología
Una empresa de software podría trabajar en un grupo de actualizaciones a una plataforma de asignación popular. Estas actualizaciones pueden incluir más ubicaciones, habilidades más sofisticadas para localizar y asignar áreas remotas, e instrucciones que incluyen formas de planificar viajes complejos.
Varios gerentes de proyectos supervisarían el trabajo en cada una de las nuevas actualizaciones o componentes. Cada gerente de proyectos tendría un grupo de miembros del equipo para ayudarlo con el proyecto.
Un gerente de programas sería responsable de supervisar el progreso y el éxito de cada proyecto.
Gestión de programas en grandes sistemas tecnológicos o científicos
La gestión de programas también es importante en sistemas tecnológicos y científicos grandes y complicados. Los desembarcos de la luna de LA NASA en la década de 1960 son ejemplos famosos de una organización que utiliza prácticas esenciales de gestión de programas para garantizar el éxito.
Friedmann describe el trabajo en el Telescopio Espacial Hubble para la NASA, escribiendo código para una de las computadoras a bordo que administran el paquete de carga útil del telescopio.
"Eso", dice, "fue solo uno de los muchos proyectos que se llevaron a cabo al mismo tiempo, siendo administrado no solo por nuestros gerentes de proyecto individualmente, sino por un gerente de programa. Ese gerente de programas no fue práctico en nuestros proyectos, sino que se dedicaba a coordinar y planificar en todos los proyectos".
Usar la gestión de programas para establecer objetivos y medir el éxito
Una sólida gestión de programas ayuda a los gerentes de proyectos a establecer objetivos claros para el trabajo del proyecto, definir objetivos claros para el programa en su conjunto y establecer y supervisar las métricas sobre el progreso del programa.
Puede obtener más información sobre el uso de métricas y indicadores clave de rendimiento en la gestión de programas en nuestra guía.
Una buena gestión de programas también garantiza lo siguiente:
- El gerente de programas es accesible para los gerentes de proyectos y todos los miembros del equipo, pero no microgestiona a nadie.
- Los proyectos se completan a tiempo y según el presupuesto, y los gerentes de proyectos y los miembros del equipo identifican la eficiencia para avanzar en los proyectos.
- Los proyectos que no van bien o progresan se reducen o se eliminan si es necesario.
- Todos los proyectos y el programa general están alineados con los objetivos estratégicos de la organización
Brown dice que "un gerente de programas sólido es un buen mentor y desarrollador de su equipo, está continuamente revisando y modificando los procesos para obtener el máximo impacto, y, lo más importante, dedica tiempo a pensar en todo esto estratégicamente".
¿Qué es la gestión estratégica de programas?
Debido a que la gestión de programas es intrínsecamente estratégica, no existe una distinción oficial entre ella y la gestión estratégica de proyectos.
El futuro de la gestión de proyectos
Las empresas seguirán necesitando gerentes de programas sólidos a medida que gestionan una amplia gama de proyectos y programas. Los futuros gerentes de programas necesitarán aún más habilidades visionarias para ayudar a avanzar en el trabajo alineado con los objetivos a largo plazo de una organización.
Además, a medida que las empresas utilizan cada vez más metodologías Agile para gestionar proyectos, necesitarán gerentes que comprendan cómo usar los principios de Agile en la gestión de programas.
Pero la gestión de programas no tiene por qué ser complicada, afirma Brown. Una buena gestión de programas es simplemente "un sentido común organizado adaptado al contexto de una organización". Los programas de todos los tamaños necesitarán líderes visionarios el frente.
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