¿Qué es la gestión de proyectos de M&A?
El término gestión de proyectos de M&A se refiere al proceso que aplica las mejores prácticas de la teoría de la gestión de proyectos para organizar las actividades previas y posteriores a una fusión. Cuando se fusionan dos empresas o una empresa adquiere otra, se debe gestionar una serie compleja de pasos para ejecutar el acuerdo.
Con la gestión de proyectos de M&A, se utiliza un enfoque estructurado extraído de la teoría de la gestión de proyectos para alcanzar los objetivos del acuerdo, que generalmente incluyen un mayor valor para los accionistas y sinergias operativas.
La gestión de proyectos de M&A desglosa cada actividad (por ejemplo, combinar operaciones) en fases de inicio, planificación, ejecución, control y finalización del trabajo. Este proceso designa las funciones clave y establece plazos, puntos de referencia y objetivos. Para obtener información completa sobre las metodologías de gestión de proyectos y las prácticas recomendadas generales, consulte esta guía de gestión de proyectos.
¿Por qué es importante la gestión de proyectos de M&A?
La gestión de proyectos de M&A es importante porque la forma en que usted gestiona su negocio tiene una gran influencia en su éxito. Una fusión o adquisición puede llegar a ser abrumadoramente compleja, y los procesos estructurados de la gestión de proyectos de M&A lo ayudarán a mantenerse encaminado.
Los índices de éxito de las M&A ilustran la necesidad de un marco disciplinado. Los acuerdos no logran alcanzar sus objetivos entre el 50 y el 85% de las veces, dependiendo del estudio que se consulte. Aproximadamente la mitad de las veces, el fracaso se deriva de una integración deficiente, según estimaciones del sector. Cuando se tiene en cuenta que cerca de 36 000 acuerdos de operaciones de M&A valuados en más de USD 3 000 000 000 000 se anunciaron a nivel mundial en 2018, según Boston Consulting Group, el fracaso representa una cantidad considerable de recursos desperdiciados.
Una encuesta de Deloitte realizada a ejecutivos de M&A citó los siguientes como los factores más importantes para lograr el éxito de M&A: un 23 por ciento de integración efectiva, un 18 por ciento de valoración precisa del objetivo, un 14 por ciento de identificación adecuada de objetivos y un 11 por ciento de buena diligencia debida. La gestión de proyectos de M&A le ofrece las herramientas necesarias para optimizar todos estos factores de éxito.
Los beneficios de una sólida gestión de proyectos de M&A incluyen estrategias de acuerdos más sólidas, precios más realistas, mayor alineación en la organización, roles y responsabilidades más claros, priorización de las actividades más importantes, menos interrupción del negocio, mejor comunicación con las partes interesadas y disminución del riesgo de perder clientes, personal y proveedores.
En los grandes acuerdos, el proceso de M&A puede implicar hasta mil proyectos, con una duración de hasta tres años. En estos casos, la empresa adquirente considera que la transacción es un programa que contiene los proyectos individuales de M&A. Si el adquirente está haciendo muchos acuerdos, tendrá una cartera de programas de M&A.
Independientemente de la escala, la gestión de proyectos de M&A proporciona un marco para llevar a cabo todos los pasos de la transacción, como la realización de la diligencia debida, la integración de operaciones, la comunicación con las partes interesadas y la toma de decisiones sobre la dotación de personal y la disposición de activos para la organización posterior a la fusión.
Los gestores de proyectos experimentados señalan que las M&A en sí son un gran proyecto, con un principio, una parte media y un final, así como amplias interdependencias. La gestión de proyectos de M&A contrasta con la gestión de operaciones en varios aspectos. Las operaciones son continuas, involucran necesidades de recursos predecibles, buscan diversificar el riesgo, requieren informes cíclicos y revisan el desempeño continuamente. En el caso de las M&A, las necesidades de recursos están constantemente en flujo; los informes se realizan una sola vez y se basan en eventos; el éxito se determina a partir de una revisión final; y los gestores buscan consolidar el riesgo.
Para obtener información sobre las M&A y su funcionamiento, consulte esta explicación de los términos de M&A y el proceso de acuerdos y esta guía de estrategias de M&A comerciales.
Cuándo aplicar la gestión de proyectos de M&A
Las técnicas de gestión de proyectos son relevantes para todo tipo de acuerdos y fases corporativos. Los tipos de acuerdos incluyen la adquisición, la desinversión de activos, la escisión y la empresa conjunta; los tipos de fases incluyen la prefusión, la fusión, la posfusión y el posacuerdo.
Los expertos en M&A recomiendan usar técnicas sólidas de gestión de proyectos desde el momento en que se decida explorar posibles acuerdos hasta el momento en que se cierre cualquier transacción y se integren operaciones. Para empezar, en la siguiente plantilla de cronograma de fusiones encontrará una descripción general del proceso definida por la fecha de principio a fin.
Descargar plantilla de cronograma de M&A
La integración puede abarcar un período de hasta tres o más años para una empresa que realiza una sola adquisición. Una corporación grande que hace acuerdos continuamente puede pasar de una fusión a otra y mantener su marco de gestión de proyectos y su equipo.
Los participantes de todos los niveles del acuerdo pueden beneficiarse del enfoque de gestión de proyectos, ya sea que sean directores ejecutivos y miembros de la junta que necesitan una visión general, o gestores de proyectos y directores de integración que deben realizar un seguimiento de cada desarrollo incremental.
Fundamentos de gestión de proyectos de M&A previos a la fusión
Al aplicar la gestión de proyectos de M&A durante la fase previa a la fusión, usted establece una base sólida para cualquier acuerdo que realice. Esta fase abarca actividades como el desarrollo de la estrategia, la búsqueda de objetivos potenciales y las tareas para lograr un acuerdo.
Para iniciar un proyecto, redacte el estatuto, defina su alcance, identifique los objetivos y convoque a las partes interesadas relevantes. A continuación, la planificación del proyecto implica dividir el trabajo en tareas y subtareas, establecer un cronograma, definir recursos, estimar los costos y evaluar los riesgos. Esta plantilla de estatuto del proyecto permitirá iniciar las actividades de planificación de manera sólida y estructurada.
Descargar la plantilla de estatuto del proyecto de M&A
Ahora, llegó la hora de ejecutar. Organice a su equipo asignando roles y responsabilidades, y luego coordine las actividades del equipo, realice reuniones iniciales y de estado, y comuníquese con las partes interesadas. Durante el seguimiento y control del proyecto, administre el riesgo y realice un seguimiento del rendimiento. Al final, se cierra el proyecto, se hace un balance y se registran las lecciones aprendidas.
Descargar la plantilla de roles y responsabilidades de M&A
En la fase previa a la fusión, la gestión de proyectos de M&A se utiliza comúnmente para abordar el siguiente trabajo:
- Identificación y verificación de la estrategia: Determine lo que espera obtener al hacer una fusión o adquisición y compruebe que su razonamiento sea realista.
- Selección de candidatos: establezca los criterios para los objetivos potenciales, como el tamaño, la ubicación y las ofertas de productos. Busque candidatos que coincidan con estos criterios; luego evalúelos.
- Trabajo preparatorio: Vea si la empresa objetivo es receptiva a un acuerdo. Si es así, firme un acuerdo de confidencialidad y analice la información sobre el negocio. Si este análisis resulta favorable, envíe una oferta por escrito (por lo general, con un rango de precios, en lugar de un precio final).
- Negociaciones: Reúnase para concretar un acuerdo, incluida la adquisición de información más detallada del vendedor sobre el estado del negocio. Cuando se alcanza un precio firme, ambas partes firman una carta de intención.
- Diligencia debida: Usted hace un análisis profundo de los registros del objetivo para verificar la información y las responsabilidades desconocidas.
- Elaboración del contrato: Redacte y revise un contrato final para la transacción.
- Financiación: Trabaje con sus banqueros para recaudar el dinero que necesita para pagar la transacción, como con préstamos, una emisión de deuda o acciones, o una combinación de ellas.
- Cierre: Las empresas públicas deben tener reuniones de accionistas para aprobar grandes acuerdos. Los representantes tanto del comprador como del vendedor firman contratos y se intercambia el dinero.
Las M&A más rentables comienzan con la obtención de mejores oportunidades, dice Tyler Fair, director ejecutivo de SourceScrub, un fabricante de software de origen de acuerdos de M&A. “Ingerir una fuente de datos y asistir a conferencias es fundamental para esto. Sin ninguno de los dos, está perdiendo grandes oportunidades para estar mejor informado y maximizar su red”, señala.
Fair recomienda crear un proceso basado en CRM que segmente por sector y geografía, y priorice las oportunidades. Realice un seguimiento constante de estos elementos, asigne propietarios a todas las oportunidades, analice los índices de conversión y adapte su estrategia en función de los resultados, aconseja.
Mejores prácticas para la gestión de proyectos antes de la fusión
En la fase previa a la fusión, los expertos en M&A afirman que las mejores prácticas de gestión de proyectos generalmente sirven para garantizar una toma de decisiones sensatas y una gestión eficaz de riesgos al garantizar que no se pasen por alto los detalles importantes.
Práctica recomendada: proceso puerta de etapa
El uso de un proceso por etapas (a veces también llamado proceso de puertas de fase) es una práctica recomendada crítica para la gestión de proyectos de M&A. La puerta de fase es una estructura para avanzar de un paso importante a otro.
Los adquirentes a menudo tienen que revisar cien o más objetivos potenciales para encontrar un acuerdo al que valga la pena aspirar. Por lo tanto, establecer criterios claros sobre cuándo debe proponerse un objetivo le permitirá mantener la concentración y la disciplina. Sin definir estos parámetros, el equipo puede desperdiciar recursos desarrollando candidatos que no se alinean sólidamente con la estrategia de M&A.
Con la puerta de fase, usted toma la decisión sobre si debe avanzar después de ciertas fases críticas de la actividad. En la puerta de fase de M&A, hay tres puntos de decisión importantes:
- Aprobación de la estrategia: Aquí, usted decide si un candidato para un acuerdo se adapta a la estrategia de M&A de su empresa. Por lo general, lo hace en función de la alineación con los objetivos de mejora del valor, como la ganancia porcentual en la participación en el mercado o el aumento de los ingresos. Este criterio se convertirá en su visión de estado futuro para el acuerdo al que aspira. Puede ver otros marcadores de compatibilidad, como los procesos de fabricación, la línea de productos y la facilidad de integración. Afirme que cuenta con el apoyo de las partes interesadas clave, como el equipo directivo sénior o la junta. La siguiente plantilla lo guía a través de la sinergia y el mapeo cultural.
Descargar la plantilla de sinergia y mapeo cultural
- Aprobación de la negociación: Después de haber hecho el análisis de valoración de los candidatos, debe decidir si avanza a las negociaciones con alguno de ellos. Según el análisis de la información financiera del objetivo, confirma que sus objetivos estratégicos originales para un acuerdo siguen siendo razonables. En esta etapa, establece un precio objetivo para una transacción. Las siguientes plantillas pueden ayudarlo con una variedad de acciones en esta etapa.
Esta plantilla de diligencia debida abarca tareas clave en áreas principales, como finanzas, activos físicos y propiedad intelectual.
Descargar la plantilla de diligencia debida de M&A — Excel
La plantilla del modelo de valoración lo ayudará a analizar si debe aspirar a una fusión o a una compra apalancada, en función de las variables financieras que ingrese.
Descargar la plantilla de modelo de valoración de fusiones y LBO — Excel
Esta plantilla de flujo de caja con descuento (DCF) genera el valor actual neto del flujo de caja libre de
un objetivo.
Descargar la plantilla de modelo de valoración de flujo de caja con descuento (DCF) — Excel
- Aprobación del acuerdo: Este punto de decisión generalmente es su revisión final de avanzar o no, y busca la aprobación de un acuerdo definitivo de la junta y del equipo directivo. En esta etapa, está más allá de las preguntas sobre el ajuste estratégico y la valoración. En cambio, busca la aprobación de los puntos finos, algunos de los cuales dependen de la naturaleza de la transacción. Es posible que los acuerdos pequeños de grandes empresas no necesiten una revisión general. En los sectores muy regulados, se debe cumplir con criterios normativos detallados antes de avanzar.
Otras prácticas recomendadas previas a la fusión
Otras prácticas de gestión de proyectos en la etapa previa a la fusión están igualmente orientadas a asegurarse de que el fundamento del acuerdo sea sólido y de que está poniendo sus recursos en acuerdos que ofrezcan los mejores rendimientos.
- Definir claramente sus fundamentos: Tenga un argumento sólido para aspirar a una fusión o adquisición. Considere otras alternativas para alcanzar los mismos objetivos y asegúrese de que un acuerdo sea la mejor manera.
- Tener en cuenta las trampas para pensar: Busque trampas particulares que puedan sesgar su criterio sobre las M&A, como el sesgo de confirmación. Consulte a la diversidad de partes interesadas y busque activamente puntos de vista discrepantes.
- Aportar experiencia externa: Si es nuevo en las M&A, tiene poco personal o quiere aumentar sus habilidades, agregue consultores y asesores externos para fortalecer su proceso, trabajar en la financiación y llevar a cabo la diligencia debida.
- Ser diligente sobre la diligencia debida: No quiere sorpresas sobre responsabilidades no descubiertas después del cierre del acuerdo, así que sea perseverante en el proceso de investigación.
- Coordinar el trabajo: Diseñe las M&A con un plan centrado que defina las funciones, actividades y responsabilidades de comunicación de todos los miembros del equipo. Mantenga a todos actualizados.
- Obtener un patrocinio general: Desde el inicio, asegúrese de que los líderes sénior y los miembros de la junta conozcan y entiendan la estrategia de M&A.
- Definir el trabajo que debe realizarse después de la fusión: Hágalo a medida que se acerca el cierre del acuerdo.
“Con frecuencia, en las semanas previas al cierre de la adquisición, usted dedica la mayor parte de su tiempo a negociar los términos del acuerdo y finalizar los documentos legales que necesita para la transacción”, señala Alec Dafferner, socio y jefe de la oficina de San Francisco del banco de inversión tecnológica GP Bullhound.
Agrega: “Según nuestra experiencia, las personas dedican demasiado poco de este tiempo a sesiones de planificación conjuntas entre los ejecutivos operativos que trabajarán juntos después de que se cierre la transacción. Este tiempo es fundamental para que el comprador entienda exactamente qué y quién compra, y para que el vendedor entienda mejor los criterios de éxito dentro de la estructura organizacional de su nuevo propietario”.
Fundamentos de gestión de proyectos de M&A posteriores a la fusión
La gestión de proyectos de M&A después de la fusión se centra en las actividades clave de planificación e implementación de la integración, la comunicación sobre el acuerdo a las partes interesadas internas y externas, el seguimiento del rendimiento y el logro de los beneficios previstos de la transacción.
A menudo, una oficina de gestión de proyectos (PMO) exclusiva se encarga de las actividades posteriores a la fusión (como la integración), y todos los equipos de integración informan a la PMO sobre el progreso logrado y los problemas que se presentan. La PMO establece estándares y define los procedimientos y flujos de trabajo. También suele estar a cargo de la gestión de cambios.
El equipo de la PMO se ocupa de la gestión central de lo siguiente: flujos de trabajo y planificación de proyectos; gobernanza y supervisión; comunicación y participación de las partes interesadas; supervisión del desempeño; y verificación de que el proyecto respeta los plazos y el presupuesto.
La PMO informa al propietario del proyecto de integración, generalmente un ejecutivo sénior de la empresa compradora, y comparte la responsabilidad de la ejecución exitosa. Por lo general, la PMO tiene un director, así como gestores de programas y proyectos, junto con personal de apoyo. Los miembros del equipo trabajan en proyectos con especialistas funcionales y operativos del negocio.
Mejores prácticas para la gestión de proyectos posteriores a la fusión
El período posterior a la fusión establece las bases para lograr los beneficios previstos del acuerdo, y los errores pueden arruinar ese potencial. Por lo tanto, mucho depende de una ejecución exitosa. Una gestión de proyectos sólida reduce el riesgo a la baja.
Las prácticas recomendadas de gestión de proyectos de M&A en esta fase se dividen en algunas categorías clave: planificación de proyectos, comunicación, planificación de recursos, problemas personales, monitoreo y medición del rendimiento, el primer día y los primeros cien días.
Prácticas recomendadas de M&A: planificación del proyecto
Antes de comenzar el trabajo posterior a la fusión, es fundamental que establezca una base fuerte en la forma de un plan de proyecto sólido. A continuación, le mostramos algunas prácticas recomendadas para este trabajo:
- Ocuparse de la organización del proyecto: También debe abordar el ciclo de vida y la gobernanza en la planificación. Esto significa identificar el marco o la estructura de trabajo, definir el punto final del trabajo posterior a la fusión y decidir las políticas y los responsables de la toma de decisiones.
- Ser estratégico: Emplee el diseño organizacional (un método para reorganizar los sistemas y las estructuras de trabajo para adaptarse a las nuevas metas posteriores a la fusión) y modele las sinergias de costos, para que sepa dónde están las partes fáciles. Además, tenga una estrategia de recompensas totales que combine oportunidades de crecimiento, beneficios y compensaciones para incentivar al personal a alcanzar los objetivos posteriores a la fusión.
- Diseñar un plan maestro: El plan debe definir todo el trabajo, dividirlo en tareas particulares que especifiquen las unidades de tiempo medibles y los recursos necesarios. Defina las dependencias para resaltar los conflictos de recursos. Establezca hitos clave y objetivos concretos a corto plazo. Es posible que encuentre trabajo imprevisto, pero el plan maestro ayuda a gestionar de manera efectiva las tareas conocidas y a adaptarse rápidamente a las sorpresas.
- Proceder lógicamente: Priorice sus acciones en el orden del efecto que tienen en el negocio. Identifique las tareas con la mayor recompensa y aproveche algunas victorias rápidas para que pueda demostrar el ROI en las M&A, las recompensas más grandes y el rendimiento. Integre en etapas para minimizar el caos.
- Utilizar una matriz: Emplee este tipo de cadena de mando para que los gerentes clave tengan líneas de responsabilidad tanto para su líder funcional como para el líder del proyecto de M&A. El director de integración (que proviene de la empresa compradora) no debe representar a ningún departamento funcional y debe responder al director ejecutivo. Los subequipos del proyecto deben incluir personal tanto de la empresa adquirente como de la adquirida.
Prácticas recomendadas de M&A: comunicación
Dado que el proyecto posterior a la fusión es muy complejo, es fundamental establecer una comunicación sólida para evitar la pérdida de oportunidades, los retrasos y las deserciones del personal. Aplique estas prácticas recomendadas de comunicación:
- Mantener un punto de contacto central: Aquí se dan a conocer todos los problemas y se realiza el seguimiento correspondiente. Con esta ubicación central, puede asegurarse de que está dirigiendo sus esfuerzos hacia las necesidades más críticas. Utilice la siguiente plantilla para informar sobre problemas de integración, asignar responsabilidades a un miembro del equipo y documentar las acciones que se llevan a cabo.
Descargar la plantilla de problemas de integración de M&A — Word
- Actualizaciones frecuentes y completas: Proporcionar esta información a todos los integrantes de ambas organizaciones es la piedra angular de un plan sólido de comunicación y gestión de cambios. El gestor de proyectos de M&A debe dedicar entre el 60 y el 80% de su tiempo a comunicarse con las partes interesadas internas, recomiendan los expertos en M&A. La incertidumbre genera preocupación, la cual distrae al personal, daña la productividad y conduce a deserciones. Asegúrese de que las partes interesadas internas entienden el fundamento del acuerdo para que comprometan sus mejores esfuerzos para su éxito.
- Utilizar plantillas: Las plantillas ahorran tiempo y mantienen la coherencia del proceso. A continuación, le presentamos varias que son útiles para la comunicación de M&A. Esta plantilla de plan de comunicación organiza la comunicación interna y externa, e incluye la frecuencia, los roles, los problemas principales y las partes interesadas.
Descargar la plantilla de plan de comunicación de M&A
Esta plantilla de comunicado de prensa de M&A abarca todos los elementos necesarios para los comunicados de prensa y su formato, e incluye la información de contacto, el titular y los antecedentes de la fusión.
Descargar la plantilla de comunicado de prensa de M&A
Esta plantilla de presentación estratégica de M&A transmite su estrategia e información clave en cada aspecto del acuerdo.
Prácticas recomendadas de M&A: planificación de recursos
Para lograr las sinergias de costos y la mejora del valor que prevé de su acuerdo, debe llevar el proyecto posterior a la fusión a tiempo y según el presupuesto. Esto requiere una planificación cuidadosa de los recursos; a continuación, le presentamos las mejores prácticas para esa tarea:
- Emplear técnicas de estimación sólidas: Con esto, identificará sus necesidades de recursos después de la fusión, como personal, tiempo y dinero. Visualícelas en el contexto de las demás iniciativas de su empresa, para que pueda determinar las demandas que compiten con los recursos internos.
- Incorporar reservas en sus estimaciones: Este es un paso esencial porque los proyectos a menudo tardan más y cuestan más de lo previsto. Para ello, agregue un factor de variabilidad basado en proyectos anteriores. Realice el análisis de riesgos utilizando técnicas como la simulación de Monte Carlo.
- Agregar apoyo externo: Convoque a asesores, nuevos empleados clave o servicios contratados. Es posible que carezca de experiencia técnica para ciertas áreas funcionales del negocio o tal vez quiera apuntalar la gestión de proyectos si las herramientas y los métodos de gestión de proyectos internos son débiles. Dado que las operaciones diarias continúan incluso mientras usted hace malabares con el período de transición, es posible que se encuentre con brechas de liderazgo a medida que gestiona la nueva organización combinada.
Prácticas recomendadas de M&A: problemas personales
Resolver los problemas personales que crean las M&A suele ser la parte más difícil del proyecto posterior a la fusión. Y los conflictos culturales son una de las razones que más se citan para la imposibilidad de lograr los objetivos de la M&A. Por lo tanto, adopte las siguientes prácticas recomendadas:
- Asignar un líder de proyecto a tiempo completo: Asigne a esta persona al proyecto de M&A posterior a la fusión y asegúrese de contar con el respaldo del equipo directivo sénior. Sepa quién debe autorizar las iniciativas posteriores a la fusión (ya sean los gerentes sénior, el director general, la junta o los accionistas del evento) y obtenga ese apoyo.
- No comenzar la integración hasta no estar listo: No comience la integración de dos empresas hasta que no se haya ocupado de todos los problemas de personal relacionados. Esto significa planificar los despidos, una nueva estructura organizacional, cambios en las responsabilidades del personal, riesgos de fuga y necesidades de retención. Utilice esta plantilla de plan de integración posterior a la fusión para diseñar un plan sólido con anticipación, de modo que usted y su equipo sepan lo que se viene.
Descargar la plantilla de plan de integración posterior a la fusión
- Ser proactivo en la gestión del temor y la cultura: La cultura organizacional es fundamental, así que defina un plan para transmitir a los miembros de ambas empresas cuáles serán los valores, la misión y las nuevas formas de trabajar juntos. El temor y la preocupación suelen acompañar a las M&A y provocar una disminución de la productividad. Así que, aborde estos sentimientos difíciles de frente. Escuche a los empleados e infórmeles con la mayor claridad e inmediatez posible cuáles serán sus nuevos roles.
- Utilizar herramientas: El Project Management Institute recomienda usar herramientas como un plan de comunicación, programas de capacitación, y encuestas y evaluaciones para recopilar comentarios y darles seguimiento. El equipo debe mantenerse centrado en las necesidades de los clientes.
- No dejarlo a los gerentes funcionales: Estas personas no deben ocuparse del trabajo de crear una cultura conjunta y solucionar problemas del personal, como las reducciones forzadas. Este trabajo debe ser parte del proyecto posterior a la fusión a cargo de los líderes del proyecto. Al hacerlo, se garantiza la uniformidad en los mensajes y la coherencia en la forma en que se trata a las personas en todos los departamentos; asimismo, aísla a los gerentes funcionales, que deben seguir liderando a su personal después de la integración, de la mala voluntad residual.
Stacy Feiner, psicóloga de negocios que asesora corporaciones, dice que las empresas cuyos acuerdos de M&A fallan tienden a culpar al personal. “Se cuenta una historia recurrente que los empleados se resisten al cambio, que los gerentes no tienen apoyo y que el comprador no se comunicó bien. Sin embargo, esta conclusión es engañosa. El fracaso se produce como resultado de una omisión durante el proceso del acuerdo”, sostiene.
La diligencia debida debe incluir evaluaciones a cargo de psicólogos industriales y organizacionales y profesionales afines que determinen si las empresas adquirentes y adquiridas son culturalmente compatibles. Según Feiner, ellos “conocen los factores humanos específicos que responden a preguntas como '¿Cuál es la probabilidad de una integración exitosa?'”.
Prácticas recomendadas de M&A: supervisión y medición del rendimiento
Para cumplir con sus objetivos, debe identificar los indicadores clave de rendimiento (KPI) y medir su progreso. Utilice estas prácticas recomendadas para guiar este proceso:
- Definir el éxito: Busque métricas que se adapten mejor a las metas estratégicas del trabajo posterior a la fusión, dando la mayor prioridad a las medidas de resultados. Estas probablemente incluyan aspectos como el ahorro de costos y el número de empleados, pero también incorporarán otras medidas de éxito, como la retención de personal y los beneficios para los clientes.
- Utilizar un marcador equilibrado: Un marcador equilibrado hace un seguimiento de los resultados en función de los objetivos estratégicos. Además, se debe crear un panel de datos que indique de un vistazo dónde se encuentran los KPI. Utilice la siguiente plantilla de marcador de integración de M&A para realizar un seguimiento de su rendimiento en comparación con su plan.
Descargar la plantilla de marcador de integración de M&A
- Cuantificar la productividad perdida: Los cambios organizacionales importantes pueden disminuir la productividad entre un 25 y un 50 por ciento, estiman los expertos. Realice un seguimiento de la productividad perdida asignándole un valor en dólares.
Prácticas recomendadas de M&A: día uno
El día en que una fusión o adquisición se oficialice representa la culminación del proceso del acuerdo, pero solo el inicio del trabajo posterior a la fusión. Esta fecha a menudo se denomina “día uno” de la nueva organización y marca el inicio de un intenso sprint para reunir a dos empresas. A continuación, le mostramos las mejores prácticas para sacar el máximo provecho del día uno:
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Planificar el día de lanzamiento: Las actividades deben celebrar los cambios e informar al personal y a otras partes interesadas sobre lo que pueden esperar. Es el momento adecuado para transmitir la cultura y definir con claridad las nuevas líneas de subordinación.
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Incluir a los miembros de la PMO y al personal funcional: Incluya a ambos grupos en el equipo del día uno. El equipo posterior a la fusión ya debe tener planes establecidos y ponerse en marcha. El equipo del día uno se disuelve cuando finaliza su trabajo.
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Priorizar la comunicación y la continuidad: Comunique a las partes interesadas internas y externas las principales prioridades de su organización: mantenerse enfocados en el negocio y en el servicio al cliente.
“Tenga una visión clara para el día uno”, recomienda Deepak Lalwani, director de Deepak Lalwani & Associates, que asesora sobre la integración de M&A.
“Comunicar, comunicar, comunicar”, agrega. “Identifique y administre los grupos clave: clientes, empleados, reguladores, accionistas, socios, proveedores y competidores. Maneje de manera proactiva los mensajes y las percepciones”.
“Los problemas más urgentes en la mente de los empleados varían un poco según la ubicación, el nivel, el departamento y si forman parte de la empresa adquirida o adquirente. Los mejores programas de comunicación de fusiones reconocen esas diferencias a través de mensajes personalizados”, afirma Lalwani.
Prácticas recomendadas de M&A: primeros cien días
Después del día uno, los gestores de proyectos posteriores a la M&A hacen un esfuerzo intenso en los primeros cien días, un período en el que deben realizarse (o al menos poner en marcha) importantes tareas de integración. Estas son algunas de las prácticas recomendadas para los gestores de proyectos durante esta fase:
- Estar atento: La pérdida de disciplina en la gestión de proyectos puede descarrilar fácilmente su éxito. Debe seguir utilizando criterios objetivos para priorizar el trabajo de integración. Utilice las prácticas recomendadas de gestión de proyectos para cada iniciativa y trate el proceso de integración como una cartera de proyectos individuales.
- Comprender los impulsores de valor: Considere estos impulsores en el contexto de la organización ampliada. Estos son los pasos que conducen a la creación de valor. Asigne los impulsores de valor en un diagrama de flujo y establezca la cadena de actividades que dará lugar a un sólido rendimiento y rentabilidad. Siga alineando sus metas de sinergia con estos impulsores de valor.
- Mantener una comunicación fluida: Recuerde incluir en el trabajo al personal de la empresa adquirida. Proporcione informes de estado frecuentes a todas las partes interesadas (incluido el personal afectado por los cambios y el equipo directivo sénior) sobre todas las actividades.
Competencias básicas para gestores de proyectos de M&A
Los gestores de proyectos de M&A necesitan la aptitud y la experiencia que respalden la ejecución exitosa de la transacción y la implementación posterior al acuerdo. Si bien el conocimiento del negocio y la industria es útil, los profesionales dicen que los gestores de proyectos fuertes suelen ser generalistas, y el personal y los ejecutivos funcionales pueden contribuir con el producto necesario, así como con el conocimiento específico del sector.
Un gestor de proyectos de M&A exitoso suele tener experiencia en las siguientes áreas:
- Gestión del trabajo: Abarca habilidades sólidas de gestión de proyectos y la capacidad de diseñar flujos de trabajo efectivos. También se refiere a cómo aplicar soluciones tecnológicas para ejecutar de manera más eficiente los objetivos del proyecto.
- Gestión de la información: La diligencia debida de M&A puede salirse de control si no hay un proceso sólido para revisar y analizar los datos corporativos. La planificación e implementación de la integración exigen que los gestores de proyectos entiendan dónde se encuentran los datos clave, que los mantengan seguros y que los utilicen para tomar decisiones basadas en datos.
- Recursos: Esto significa saber cuánto tiempo, dinero, personal y otros recursos se necesitan para ejecutar el proyecto. También significa tener la habilidad para asegurar estos recursos.
- Gobernanza: El líder del proyecto necesita saber cómo estructurar los procesos de gestión y control para dirigir la organización.
- Finanzas: Incluso si también está haciendo el trabajo práctico, el gestor de proyectos de M&A debe estar familiarizado con las alternativas de ingeniería financiera para financiar el acuerdo. También debe tener experiencia en la elaboración de presupuestos y en la gestión de las finanzas para la organización posterior a la fusión.
- Gestión de riesgos: El gestor de proyectos de M&A se esfuerza por alcanzar las metas financieras del acuerdo y evitar el fracaso y las pérdidas. Este debe poseer habilidades de gestión de riesgos y detección de oportunidades, como capacitación formal en gestión de riesgos financieros, conocimiento de las regulaciones, experiencia en pensamiento y análisis estratégicos, y experiencia en los mercados financieros. La siguiente plantilla de plan de gestión de riesgos incorpora análisis y monitoreo, cálculos numéricos, un registro de riesgos y una lista de riesgos potenciales.
Descargar la plantilla de plan de gestión de riesgos de M&A
- Gestión del desempeño: Comprender los factores de éxito críticos del proyecto posterior a la fusión, desarrollar KPI que reflejen los objetivos, hacer un seguimiento y adaptarse para asegurarse de que se cumple con los objetivos son parte de las responsabilidades del gestor de proyectos.
- Garantía de calidad: El gestor de proyectos de M&A también debe asegurarse de que el personal aplique las mejores prácticas, de que el cierre del proyecto se desarrolle sin problemas y de que las personas estén registrando las lecciones aprendidas para mejorar futuros proyectos de M&A. Un PM sólido adopta la mejora continua.
Desafíos y errores comunes de la gestión de proyectos de M&A
Como hemos indicado anteriormente, las fusiones y adquisiciones fracasan más de la mitad de las veces. Los gestores de proyectos de M&A dicen que el fracaso generalmente se deriva de desafíos y errores comunes, en lugar de problemas imprevisibles. A continuación, incluimos una lista de algunos de los más importantes:
- Avanzar demasiado rápido con un plan de integración: Acelerar un plan de integración basado en información incompleta o prematura da como resultado cronogramas y metas financieras poco realistas.
- Insuficiente atención a la cultura: Descuidar la cultura y comunicarse inadecuadamente conduce al miedo, la incertidumbre y la disminución de la moral entre el personal, así como a un desgaste de los que tienen el mejor rendimiento. El escrutinio de los medios puede complicar estos fracasos.
- Mala gestión de las reubicaciones y las consolidaciones: Esto puede generar conflictos culturales, ineficiencias y un desempeño subóptimo.
- Planificación de TI débil: En la fusión de arquitecturas, sistemas y aplicaciones de las organizaciones, una planificación débil de TI puede generar una infraestructura deficiente, oportunidades perdidas, ineficiencias de los procesos y desorganización de los datos.
- Controles insuficientes de gestión de proyectos de M&A: Los controles de gestión insuficientes, como la ausencia de un líder de proyecto designado con claridad y no tener en cuenta las dependencias entre las tareas, conducen al tratamiento de las fases principales del acuerdo como eventos independientes.
- Falta de planificación para una mayor competencia: El hecho de no anticipar el potencial de una mayor competencia y una disminución de la productividad relacionada con las M&A puede erosionar el rendimiento financiero.
- Tareas incompletas para identificar sinergias: Estas cosas también pueden afectar sus resultados: no identificar los recortes de costos y las oportunidades de ingresos que generará el acuerdo; realizar una inversión insuficiente en las tareas de integración; y no lograr la mejora del valor prevista.
Los adquirentes a menudo “impulsan rápidamente su propio espíritu y cultura sin ningún período de transición real. Por lo general, esta es una receta para el desastre”, señala el abogado Marc Snyderman, que asesora en M&A y se ocupa de acuerdos de M&A como ejecutivo corporativo.
“Deje a la cultura en paz; empiece a aprender sobre el negocio de adentro hacia afuera. Una vez que comprenda realmente cómo funcionan las cosas, elabore un plan estratégico con prácticas reales de gestión del cambio que incorpore el liderazgo de la empresa adquirida en el camino que se debe seguir”.
Uso de la tecnología en beneficio de la gestión de proyectos de M&A
Los ejecutivos y los miembros del proyecto de M&A deben poder comunicarse en tiempo real sobre sus actividades, gestionar los flujos de información y trabajar en las fases de los acuerdos y la integración utilizando métodos probados. Las herramientas de software respaldan estas actividades.
La herramienta más simple son las hojas de cálculo, pero estas pronto dejan de ser suficientes cuando la información cambia rápidamente y muchas partes interesadas necesitan colaborar.
El software de gestión de proyectos basado en la nube agrega muchas funciones útiles, como plantillas, asignaciones y delegación de trabajo, informes, notificaciones, automatizaciones, formularios, listas de verificación, análisis y uso compartido seguro de documentos.
Las aplicaciones de software de M&A diseñadas para un propósito ofrecen módulos de canalización de acuerdos, salas de datos virtuales para la diligencia debida y gestión de la integración.
Mark Williams, director de Ingresos para América de Merrill Corp, que ofrece una plataforma de sala de datos virtual, hace hincapié en la necesidad de seguridad y privacidad, especialmente a la luz de las regulaciones, como el Reglamento General de Protección de Datos de la Unión Europea y la Ley de Privacidad del Consumidor de California.
“Las herramientas de colaboración dentro de la aplicación de diligencia debida... están ganando tracción como forma de reducir las prácticas de transmisión inseguras, hacen que un proceso manual y desordenado se organice y esté encaminado, y proporciona una pista de auditoría más sólida de las comunicaciones de acuerdos”, señala.
Además, afirma Williams, “proteger los datos confidenciales de la amenaza de una violación de seguridad sin obstruir el intercambio de información es fundamental para la gestión de los acuerdos”. También recomienda que los participantes del acuerdo busquen controles de acceso a las aplicaciones que ofrezcan una variedad de opciones de autenticación y permisos.
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