Informe "Futuro de la gestión del trabajo 2023" de Smartsheet
El éxito de la gestión de proyectos depende de los procesos que la respaldan.
Enero de 2023
Metodología
En septiembre de 2022, Wakefield Research realizó la primera encuesta del Informe "Futuro de la gestión del trabajo" de Smartsheet. Participaron 8000 empleados adultos de entre 18 y 74 años, que trabajan en empresas con un mínimo de 50 empleados, distribuidos uniformemente entre los siguientes mercados: Estados Unidos, Reino Unido, Australia y DACH (Alemania, Austria y Suiza). Todos los encuestados manifestaron que realizaban trabajos en base a proyectos, los que se definían como "proyectos que tienen un principio y un final".
Estos profesionales de proyectos, que representan un 60% del público adulto empleado que trabaja en empresas de más de 50 empleados, abarcan una amplia gama de sectores, como TI, servicios de negocios, sanidad, farmacia, banca, finanzas, construcción y fabricación. También comprenden una amplia gama de puestos y niveles dentro de sus organizaciones, como directivos y ejecutivos (13%); rangos directivos intermedios y altos (28%), y colaboradores individuales como analistas, jefes de cuenta y otros especialistas (27%), personal de apoyo administrativo (15%), trabajadores de primera línea (15%) y aquellos que definen su trabajo como "otros" (2%).
Introducción: El estado actual de la gestión de proyectos
En el mundo actual de los negocios, el trabajo basado en proyectos es, sencillamente, la forma de trabajar. Es cada vez más probable que usted también esté gestionando un proyecto, independientemente de si tiene capacitación formal, las herramientas adecuadas o "administrador de proyectos" en su cargo.
En resumidas cuentas, en las organizaciones que gestionan cualquier tipo de trabajo basado en proyectos, todo el mundo es administrador de proyectos. De hecho, más del 80% de los encuestados mencionaron que la gestión de proyectos la realiza, al menos en ciertas ocasiones, una persona cuyo cargo o descripción del puesto no incluye "la gestión de proyectos".
Distintos grupos de administradores de proyectos
Aunque hoy en día casi todo el mundo gestiona proyectos, eso no significa que todos tengan el mismo nivel de experiencia en la gestión de proyectos. De hecho, de la encuesta surgió la existencia de tres grupos distintos de administradores de proyectos:
Los llamados administradores de proyectos “responsables” se ocupan de la gestión de proyectos por diversas razones. Lo más usual es que sea simplemente por necesidad: el 65% manifiestan que adoptan responsabilidades de gestión de proyectos porque nadie más asume el rol de administrador de proyectos, porque los miembros del equipo dejan la empresa o porque tienen que reemplazar a otra persona por poco tiempo. Además, el 45% de los administradores de proyectos "responsables" afirman que gestionan proyectos simplemente porque su supervisor se los pide, lo que apunta a la naturaleza ad hoc de esta responsabilidad.
Los puntos críticos perduran en todos los grupos de gestión de proyectos
Curiosamente, estos tres grupos distintos de administradores de proyectos, todos ellos con diferentes niveles de experiencia, manifiestan puntos críticos similares con respecto a la situación actual de la gestión de proyectos.
Casi todos los encuestados (91%) declaran que su organización se enfrenta a desafíos en la gestión de proyectos, ya sea porque los empleados pasan de un proyecto a otro (45%), porque trabajan a distancia (40%), porque tienen licencias prolongadas (34%) o por otros motivos. De las personas que experimentan estos desafíos, el 85% manifiestan que se sienten abrumados por el ritmo y los plazos de los proyectos.
Las personas también presentan emociones negativas como resultado de esta disfunción: cuando los proyectos fracasan, la frustración es la emoción principal (58%), luego siguen el agotamiento (31%), la vergüenza (27%), el descontento (26%) y la apatía (25%). Como resultado, alrededor del 30% manifiestan haber sufrido consecuencias directas en su carrera, como buscar otro trabajo o perder un ascenso.
Los puntos críticos se reflejaron en todas las regiones y tamaños de empresas
Es importante señalar que estos desafíos no son específicos de una sola región o un solo tamaño de empresa, sino que se comunican en índices similares en todos los grupos demográficos.
Aunque la encuesta comprendía siete países en cuatro mercados distintos, los desafíos indicados fueron notablemente constantes en todos ellos.
En conjunto, estas respuestas (en todos los puestos, las regiones y los tamaños de empresa) describen una clara imagen: en su estado actual, la gestión de proyectos no es sostenible ni está optimizada para el éxito. Y nadie está exento de los problemas que derivan de una mala gestión de proyectos, que no sólo repercuten en los resultados empresariales, sino que también afectan emocionalmente al bienestar de los empleados.
Entonces la pregunta es: si el trabajo basado en proyectos está aquí para quedarse, ¿cómo podemos avanzar de forma que impulse el éxito de manera constante, no solo en cuanto a métricas de negocios, sino también al bienestar de los empleados?
Los puntos críticos perduran en todos los grupos de gestión de proyectos
Curiosamente, estos tres grupos distintos de administradores de proyectos, todos ellos con diferentes niveles de experiencia, manifiestan puntos críticos similares con respecto a la situación actual de la gestión de proyectos.
Casi todos los encuestados (91%) declaran que su organización se enfrenta a desafíos en la gestión de proyectos, ya sea porque los empleados pasan de un proyecto a otro (45%), porque trabajan a distancia (40%), porque tienen licencias prolongadas (34%) o por otros motivos. De las personas que experimentan estos desafíos, el 85% manifiestan que se sienten abrumados por el ritmo y los plazos de los proyectos.
Las personas también presentan emociones negativas como resultado de esta disfunción: cuando los proyectos fracasan, la frustración es la emoción principal (58%), luego siguen el agotamiento (31%), la vergüenza (27%), el descontento (26%) y la apatía (25%). Como resultado, alrededor del 30% manifiestan haber sufrido consecuencias directas en su carrera, como buscar otro trabajo o perder un ascenso.
Los puntos críticos se reflejaron en todas las regiones y tamaños de empresas
Es importante señalar que estos desafíos no son específicos de una sola región o un solo tamaño de empresa, sino que se comunican en índices similares en todos los grupos demográficos.
Aunque la encuesta comprendía siete países en cuatro mercados distintos, los desafíos indicados fueron notablemente constantes en todos ellos.
En conjunto, estas respuestas (en todos los puestos, las regiones y los tamaños de empresa) describen una clara imagen: en su estado actual, la gestión de proyectos no es sostenible ni está optimizada para el éxito. Y nadie está exento de los problemas que derivan de una mala gestión de proyectos, que no sólo repercuten en los resultados empresariales, sino que también afectan emocionalmente al bienestar de los empleados.
Entonces la pregunta es: si el trabajo basado en proyectos está aquí para quedarse, ¿cómo podemos avanzar de forma que impulse el éxito de manera constante, no solo en cuanto a métricas de negocios, sino también al bienestar de los empleados?
En conjunto, estas respuestas (en todos los puestos, las regiones y los tamaños de empresa) describen una clara imagen: en su estado actual, la gestión de proyectos no es sostenible ni está optimizada para el éxito. Y nadie está exento de los problemas que derivan de una mala gestión de proyectos, que no sólo repercuten en los resultados empresariales, sino que también afectan emocionalmente al bienestar de los empleados.
Entonces la pregunta es: si el trabajo basado en proyectos está aquí para quedarse, ¿cómo podemos avanzar de forma que impulse el éxito de manera constante, no solo en cuanto a métricas de negocios, sino también al bienestar de los empleados?
Tres conclusiones clave para que la gestión de proyectos sea más manejable
El éxito de la gestión de proyectos demandará un gran cambio de mentalidad, alejándose de los proyectos puntuales y orientándose hacia la creación de procesos repetibles y en escala que permitan un trabajo de proyectos fluido y una mayor colaboración entre los equipos.
Para colaborar en esta transición, hemos identificado tres conclusiones clave:
En las siguientes secciones, nos detendremos para analizar cada uno de estos puntos. Analizaremos los datos de la encuesta que llevan a estas conclusiones y cómo estos puntos críticos afectan sus expectativas. A continuación, daremos recomendaciones prácticas sobre cómo realizar cambios que relacionen mejor a sus empleados, proyectos y procesos con los objetivos de su organización.
Conclusión clave Nro. 1: El trabajo cotidiano del proyecto es lo que más importa
Como todas las buenas historias, los proyectos tienen un principio (planificación), un medio (ejecución) y un final (fecha límite). Pero, a veces, existe una cuota desproporcionada de estrés en torno al cumplimiento de la fecha límite y un gran esfuerzo para lograrlo.
Sí, la fecha límite siempre ha sido una parte importante para garantizar que el trabajo se haga. Y la realidad es que esas fechas (y el estrés que conllevan) están aquí para quedarse: aproximadamente el 50% de los profesionales de proyectos esperan que las fechas límites sigan siendo las mismas en el futuro, y el 26% esperan que esos plazos se reduzcan.
Pero, aunque sea tentador concentrarse en estos plazos cada vez más ajustados como origen de las tensiones de un proyecto, no son el verdadero factor determinante del éxito del proyecto. En otras palabras, es probable que un mayor plazo no mejore la probabilidad de que el proyecto sea exitoso, y una fecha límite ajustada no significa necesariamente que el proyecto esté destinado al fracaso.
En cambio, la clave está en enfocarse en el trabajo intermedio: el que se realiza a diario mientras los equipos trabajan para completar un proyecto, como puede ser establecer flujos de trabajo confiables, completar tareas menores gradualmente, comunicarse bien y colaborar en equipo.
Aunque la planificación y las fechas límites siguen siendo piezas fundamentales del rompecabezas, este trabajo de ejecución diaria (y la forma en que se realiza) es lo que realmente determina el éxito del proyecto. Básicamente, la forma en que un equipo realiza este trabajo intermedio es el mejor indicador de éxito del proyecto que muestra si pueden o no cumplir con un plazo.
El costo de la disfunción del proyecto
Los mayores obstáculos para el éxito de un proyecto son el resultado de un trabajo disfuncional intermedio, no de la capacidad para cumplir con una fecha límite. Entre los problemas más comunes se encuentran la duplicación de trabajo ya realizado (37%), la eliminación de trabajo innecesario o irrelevante (27%) y el envío de información desactualizada o incorrecta (23%).
Las personas también padecen consecuencias profesionales como resultado de fracasos constantes en el trabajo intermedio. El 29% de los encuestados han visto cómo se reducían o quitaban responsabilidades, y el 13% han experimentado o visto cómo alguien abandonaba por completo un proyecto. Además, estos problemas constantes impactan negativamente en el equilibrio entre la vida laboral y personal: el 50% de los encuestados manifiestan haber experimentado o visto la necesidad de trabajar más horas.
Un trabajo intermedio más estable lleva a un mayor éxito del proyecto
Sin embargo, hay una luz de esperanza en todo esto. Si destina más tiempo y esfuerzo a mejorar el trabajo intermedio, podrá optimizar la gestión de proyectos para lograr un éxito continuo, y ni hablar del potencial para mejorar la moral del equipo.
Según los encuestados, cuando los proyectos se desarrollan correctamente (en vez de simplemente entregarse a tiempo), la gente nota que el trabajo es más satisfactorio (56%), que los niveles de estrés son menores (54%) y que tienen más control sobre su jornada laboral (49%). Los proyectos más fluidos también permiten que los miembros del equipo se concentren mejor en sus contribuciones al proyecto mientras están en el trabajo (42%).
Estos beneficios también tienen un efecto dominó positivo. Los proyectos correctamente gestionados tienden a mejorar las relaciones laborales, tanto entre compañeros (47%) como entre los directivos de la empresa (41%). Estos beneficios también se extienden fuera del trabajo: cuando los proyectos funcionan bien, los encuestados manifiestan tener más energía para sus relaciones y actividades (36%) y dedicar menos tiempo a pensar en el trabajo una vez que termina la jornada laboral (30%).
Esto es fundamental en la fuerza de trabajo distribuida de hoy, donde el aislamiento y el agotamiento (a menudo producto de una mala delimitación de la vida laboral) son cada vez más comunes.
El resultado final: Adoptar el trabajo intermedio
Mejorar el éxito de los proyectos implicará un cambio sustancial: pasar de obsesionarse con las fechas límites a comprometerse con una ejecución más fluida de los proyectos, enfocándose más en los pasos y recursos necesarios para lograrlo. Para maximizar el éxito de una organización, tanto en lo que respecta a la obtención de resultados sólidos como a la mejora del bienestar de los empleados, la clave está en concentrarse en hacer que el trabajo intermedio diario se desarrolle con la mayor fluidez posible.
Conclusión clave Nro. 2: Su equipo necesita más herramientas y recursos para ser exitoso
La buena noticia es que, en todos los niveles de la organización, existe un claro consenso en que cuando la gestión de proyectos se desarrolla correctamente, la organización y el personal son más eficaces. Los profesionales de proyectos, desde los directivos de alta gerencia hasta los que desempeñan funciones ejecutivas, manifiestan que los proyectos dirigidos por administradores de proyectos experimentados dan como resultado una mayor calidad del trabajo (57%), más eficacia (49%), el cumplimiento del presupuesto (42%), la finalización del trabajo a tiempo (39%) y mayor colaboración (40%).
Pero, aun si conoce los beneficios de un trabajo intermedio eficaz, ¿cómo puede facilitar la transición a proyectos más fluidos? Lo primero es lo primero: los encargados de la organización deben responsabilizarse del apoyo que los equipos necesitan desesperadamente.
Disminuir la brecha entre los altos directivos y el resto de la empresa
La encuesta reveló que existe una enorme desconexión entre los líderes y los colaboradores individuales sobre lo que significa realmente un apoyo adecuado. Mientras que el 60% de los líderes manifiestan que su empresa está realizando las inversiones necesarias en las herramientas requeridas para abordar las complicaciones habituales de los proyectos, sólo el 36% de las personas que no pertenecen a los directivos de alta gerencia afirman que es así.
En otras palabras, sólo el 20% de estos directivos consideran que los equipos de proyecto suelen carecer de personal suficiente, en comparación con el 36% de los altos directivos, el 41% del equipo directivo intermedio y el 43% de las personas que realmente realizan el trabajo (por ejemplo, colaboradores individuales, personal de primera línea o equipo directivo de nivel inferior). Y, con vistas al futuro, el 72% declaran que probablemente su empresa pida a los equipos de proyecto que hagan más con menos.
Esto demuestra una disparidad crítica entre el equipo directivo y el resto de la empresa, no solo en lo que respecta al estado actual sino también a la capacidad futura. Para abordar estos problemas antes de que se vuelvan incontrolables, es imprescindible que los ejecutivos de alta gerencia y los altos directivos comprendan las necesidades tácticas de sus equipos y luego, se comprometan a satisfacerlas.
El software de la gestión de proyectos es desaprovechado
Una forma de soporte es el software de gestión de proyectos que está diseñado para apoyar las tareas y los proyectos específicos que emprenden los equipos. Lamentablemente, sólo el 35% de los encuestados manifiestan que utilizan estas herramientas para realizar su trabajo. Entre los administradores de proyectos responsables (un grupo que ya sabemos que está creciendo rápidamente y que sufre una seria escasez de recursos), sólo el 11% utilizan un software de gestión de proyectos.
Se trata de una gran oportunidad perdida para organizaciones de todos los sectores y envergadura, que pueden ahorrar tiempo, dinero y recursos implementando el software de gestión de proyectos. Además, el 78% de los profesionales de proyectos que utilizan un software de gestión de proyectos específico afirman que el enfoque de su empresa respalda el equilibrio entre la vida laboral y personal, si se lo compara con el 67% de los que utilizan un software genérico y el 57% de los que no utilizan ningún tipo de software para gestionar proyectos.
Los equipos necesitan el apoyo adecuado para lograr sus objetivos
Para mejorar el éxito de los proyectos y el bienestar de los empleados a largo plazo, las organizaciones deben entender qué significa "apoyo suficiente" e invertir en herramientas y recursos apropiados para todas las personas que trabajan en proyectos. El resultado final: su gente lo pide, ahora le toca cumplir.
Conclusión clave Nro. 3: Los proyectos son tan buenos como los procesos en los que se basan
Aún si puede gestionar un único proyecto con éxito, necesitará procesos sólidos y repetibles para poder apoyar ese esfuerzo. Ya no sirve pensar en los proyectos como iniciativas únicas porque, en realidad, el trabajo basado en proyectos siempre está en marcha, y el éxito de este trabajo continuo está directamente relacionado con la solidez y escalabilidad de los procesos que lo respaldan.
Los equipos necesitan una mayor visibilidad de los proyectos anteriores y las lecciones aprendidas
Para desarrollar procesos sólidos, primero hay que tener visibilidad de lo aprendido en otros proyectos. Lamentablemente, esta información no es confiable: aunque el 94% confía en las lecciones aprendidas de otros proyectos para hacer su trabajo con eficacia, el 85% manifiesta que tiene dificultades para acceder a esos conocimientos. Y, el 35% de los encuestados afirman que las lecciones aprendidas sobre los procesos de los proyectos no se comparten habitualmente en toda la organización.
Una forma de combatir estos silos de información es implementar un software de gestión de proyectos que otorgue a los equipos visibilidad de todo el trabajo que se realiza en la organización y permita capturar y archivar la información de proyectos anteriores. Entre los encuestados que utilizan un software formal de gestión del trabajo, el 70% manifiestan que tienen la oportunidad de adquirir información sobre lo que funciona y lo que no.
Cuando se dispone de un acceso confiable a los datos de proyectos anteriores, se puede revisar lo que funciona y lo que no. Luego, aproveche las lecciones aprendidas para crear procesos ágiles y repetibles. Esta es una pieza fundamental para mejorar la forma de hacer el trabajo, tanto para que cada proyecto se complete como para ampliar los esfuerzos y lograr el éxito a largo plazo.
Maximizar la eficiencia, minimizar el trabajo manual
Una vez que haya desarrollado procesos sólidos y repetibles, vale la pena buscar oportunidades para eliminar aún más la redundancia y ahorrar tiempo, concretamente, reduciendo los procesos manuales. Es muy probable que su empresa siga dependiendo, al menos en parte, del trabajo manual: el 53% de los encuestados dicen que utilizan procesos manuales que consumen mucho tiempo para enviar actualizaciones de progreso y recordatorios a los equipos de proyecto.
El software de gestión de proyectos puede ayudarlo a automatizar ciertas tareas, recordatorios y actualizaciones, lo que ofrece más tiempo a su equipo para concentrarse en el trabajo de mayor impacto. En realidad, más del 50% de los que utilizan software de gestión de proyectos ha cambiado a procesos automatizados, en comparación con sólo el 30% de los que no lo utilizan.
La automatización también ayuda a aumentar la visibilidad: el 45% de las personas que utilizan un software de gestión de proyectos manifiesta que recibe actualizaciones periódicas sobre proyectos que podrían afectarlos, frente al 21% que no utilizan ningún software.
Es hora de cambiar de una mentalidad de proyecto a una de proceso, y para ello puede aprovechar las herramientas.
Esto cierra el caso del círculo completo del software de gestión de proyectos: no sólo lo ayuda a crear procesos escalables, repetibles y automatizados para impulsar los proyectos, sino que además le da visibilidad de los proyectos, tanto anteriores como actuales, lo que le permite perfeccionar, fortalecer y optimizar continuamente esos procesos. Finalmente, es el proceso lo que lo hará poderoso, y el software de gestión de proyectos puede ayudarlo a lograrlo.
Conclusión: El éxito continuo de la organización depende de una gestión más fluida de los proyectos y procesos
Si algo hemos aprendido sobre la gestión de proyectos durante el último año es que todo el mundo participa en esa gestión, independientemente de que sean administradores de proyectos "oficiales" o no. Para estar a la altura de las circunstancias y cumplir con los objetivos de la empresa, todos necesitan formas sólidas y sostenibles de desarrollar los proyectos de principio a fin, una y otra vez.
Esto es especialmente difícil para la población de administradores de proyectos responsables en crecimiento, que habitualmente carecen de las herramientas necesarias para hacer bien su trabajo. Un software de gestión de proyectos sólido puede ayudar a llenar el vacío que existe en la capacitación y la experiencia de este grupo, ya que puede dar visibilidad en tiempo real e impulsar la colaboración entre equipos.
El éxito de la gestión de proyectos requiere un cambio de mentalidad: alejarse de los proyectos únicos y aislados y acercarse al trabajo continuo, integrado y colaborativo basado en proyectos. Para ello, se necesitan tres imperativos clave:
Este cambio no se producirá de la noche a la mañana, pero con las herramientas apropiadas, será más rápido y sencillo con el transcurso del tiempo. El software de gestión de proyectos, diseñado específicamente para aliviar la carga de los desafíos habituales de los proyectos, puede ayudalo a obtener visibilidad del trabajo, automatizar tareas repetitivas y desarrollar procesos racionalizados que lo lleven de la entrega de proyectos individuales al progreso sostenido de toda la organización.
¿Está preparado para ver la magia en acción? Vea una demostración de Smartsheet, una potente solución de gestión de proyectos que puede ayudarlo a ampliar sus esfuerzos y lograr el éxito a largo plazo.