Prácticas recomendadas de gestión de proyectos para 2021 y más allá

A continuación, hemos compilado las 15 prácticas recomendadas de la gestión de proyectos que, según los expertos, son esenciales para garantizar el éxito de su proyecto:

• Organizar una reunión inicial, o dos, con el equipo interno y los clientes
  
  Es importante organizar una reunión inicial en la que usted explique los objetivos generales del proyecto y cómo este se relaciona con los objetivos estratégicos de la organización. También debe proporcionar una descripción general del trabajo y el cronograma. 

• Alan Zucker, consultor de gestión de proyectos y director fundador de Project Management Essentials, dice que se debe hacer lo siguiente en la reunión inicial:
   
• Establezca reglas básicas sobre cómo avanzará el proyecto.
• Defina expectativas claras sobre los roles y las responsabilidades.
• Establezca los objetivos y las metas del proyecto.
  
  Algunos expertos dicen que es posible que usted quiera celebrar dos reuniones iniciales. La primera reunión debe incluir a todos los clientes para el que esté haciendo el trabajo, a las partes interesadas externas importantes y a su personal. La segunda reunión puede ser para el personal interno asignado al proyecto.
  
  Aún así, algunos expertos enfatizan la importancia de esa reunión inicial con su personal, el cliente externo y las partes interesadas importantes. De este modo, los clientes o las partes interesadas pueden conocer al equipo del proyecto y este obtiene una perspectiva más completa de las necesidades y los objetivos del cliente. 

• “A veces es posible que necesite tener reuniones por separado. Pero recomiendo a los equipos que, con la mayor frecuencia posible, se reúnan con todos los miembros y los ejecutivos de las partes interesadas para que todos escuchen lo mismo”, afirma Saman Pourkermani, director de Transformación Digital y Desarrollo de Productos de Inspirant Group, una consultora de gestión del área de Chicago.
  
  “Es mucho más impactante cuando un representante del cliente habla con todo el equipo, incluidas las personas que realizan el trabajo diario. De esta manera, entienden: 'Este es mi problema'. Eso significa mucho más para el equipo. Y los motiva”, continúa Pourkermani.
• Hacer hincapié en el propósito general y estratégico del proyecto
  
  No solo haga trabajar a su equipo en un proyecto con una lista de tareas pendientes y una fecha límite. Es importante que cada miembro del equipo entienda cómo se relaciona el proyecto con los objetivos estratégicos generales de la organización.
  
  “Enfatizar el propósito estratégico general de un proyecto... es algo enorme”, dice Pourkermani. “Creo que es muy importante. Lo destacaría como una de mis 10 prácticas recomendadas. Y asegúrese de que no solo el equipo directivo y las partes interesadas estén en sintonía, sino que todos los miembros del equipo también sepan cuál es el propósito del proyecto. Habrá decisiones que surgirán cuando los miembros del equipo estén trabajando día a día. Cuando tengan ese contexto claramente incorporado en la mente, los ayudará a tomar las decisiones correctas más rápido. Tendremos menos situaciones en las que deberemos hacer una pausa, sugerir y preguntar para aclarar: '¿Es esto realmente lo que necesitamos?'. Eso nos ralentiza. Tener ese propósito los ayudará obviamente a crear un producto mucho más significativo”. 

• “También es importante ser lo suficientemente inteligente en términos políticos como para comprender los verdaderos objetivos y metas de la organización para cualquier proyecto y para su dirección estratégica general”, afirma Sergei Brovkin, consultor internacional de gestión de proyectos y fundador y director de Collectiver, Inc., con sede en Montreal. “Hay un viejo dicho de un político estadounidense que dice que siempre hay dos objetivos: el bueno y el real”, comenta Brovkin. “Con un proyecto, hay dos propósitos: el bueno y el real”.
• Elaborar el estatuto del proyecto
  
  El estatuto del proyecto es un documento en el que se detallan algunos de los objetivos y requisitos básicos que se abordaron en la reunión inicial. Describe el proyecto e incluye a los participantes principales, el alcance, los objetivos y las metas generales. Las personas siempre pueden consultar el documento y comprender sus responsabilidades.
  
  “[El estatuto del proyecto] es el certificado de nacimiento del proyecto”, afirma Brovkin. “Usted no sabe nada sobre su hijo aún, excepto que estos son los padres y este es el nombre. Entonces, tiene un objetivo: el proyecto tiene que lograr esto, esto y esto, y tiene que hacerse para esta fecha. Este documento legitimiza el proyecto”.
  
  Para obtener más información sobre los elementos importantes del estatuto de un proyecto y descargar plantillas gratuitas de estatutos, visite “Pautas y plantillas de estatuto del proyecto que todos los negocios necesitan”.
• Consolidar la información del proyecto, hacerle un seguimiento y darla a conocer utilizando una base de datos de fácil acceso
  
  Usted querrá supervisar y dar seguimiento continuos al progreso en una base de datos en línea a la que todos los miembros del equipo puedan acceder fácilmente. 

• “Las herramientas de colaboración son cada vez más complejas, porque los equipos son cada vez más complejos y más grandes. Y tener esa única versión de la verdad es importante”, afirma Elizabeth Harrin, directora de Otobos Consultants Ltd, con sede en el Reino Unido, y autora, capacitadora y oradora sobre gestión de proyectos.
  
  Las herramientas que proporcionan este tipo de seguimiento e informes están en constante cambio. Y algunos no se centran tanto en las palabras y los informes detallados como en las imágenes, dice Zucker. (Obtenga más información sobre los nuevos tipos de informes visuales de proyectos a continuación).
• Capacitar a los empleados para dividir las tareas en fragmentos más pequeños
  
  Algunas tareas de un proyecto pueden parecer abrumadoras al principio. Y cuando los miembros del equipo se enfrentan a una tarea abrumadora con una fecha límite distante, a menudo no hacen su trabajo antes de esa fecha límite. Los buenos gestores de proyectos enseñan a los miembros de su equipo a dividir las tareas grandes en fragmentos de trabajo pequeños y alcanzables. Y luego establecen plazos para cada uno de esos fragmentos.
  
  Puede leer “Guía completa del método PMBOK® del PMI” para obtener más información sobre cómo dividir las tareas en fragmentos más pequeños y otras prácticas importantes de gestión de proyectos recomendadas por el Project Management Institute.
• Mantener controlada la corrupción del alcance inútil
  
  Los clientes externos o los líderes ejecutivos de su empresa a veces querrán sugerir trabajos nuevos y diferentes que el equipo no asumió al principio del proyecto ni se incluyeron en el estatuto del proyecto. A veces, ese trabajo adicional no es acorde con los objetivos del proyecto o tendrá un efecto importante en los plazos del proyecto, o ambos.
  
  En este momento, los líderes del proyecto deben intentar convencer a los clientes o ejecutivos de que el trabajo nuevo o ampliado no es apropiado para el proyecto. 

• “A veces me doy cuenta de que cuando se trabaja para un cliente, la gente tiene miedo de retrasarse cuando ve cosas que pueden superar el costo y el cronograma. Así que deben tener el valor de decirle al jefe que el bebé es feo”, afirma Cindy Young, consultora de gestión de proyectos y presidenta y directora general de CJ Young Consulting.
  
  Muchos proyectos siguen adecuadamente el método de cascada, en el que las tareas dependen de la finalización de otras anteriores a ellas. La corrupción del alcance puede ser problemática en esos proyectos. “Usted puede decirle al patrocinador todo lo que saldrá bien o mal en este proyecto si hace ese cambio”, afirma Young. Para obtener más información sobre las formas efectivas de combatir la corrupción del alcance, visite “La corrupción del alcance: el peor enemigo de un proyecto”.
• Prever el cambio y aceptarlo
  
  Si bien los líderes de proyectos deben combatir la corrupción del alcance en situaciones específicas, también deben entender que los cambios son casi inevitables y que esos cambios pueden traducirse en un mejor producto y en un mejor resultado.
  
  El método de gestión de proyectos Agile, al principio más común en el desarrollo de software, pero ahora utilizado en muchos otros proyectos, acepta los cambios en los proyectos. Incluso los gestores de proyectos que lideran con un método de cascada modificado de gestión de proyectos deben estar listos para los cambios en sus planes iniciales.
  
  “A veces esa es la filosofía de la gestión de proyectos tradicional: minimizar los cambios que se producen porque pueden afectar el cronograma”, comenta Pourkermani. “En lugar de esto, reconozca el hecho de que el cambio va a ser una constante. Debemos esperarlo. Pregúntese: '¿Cómo mejoramos para gestionar el cambio, adaptarnos rápido en función del cambio, y realmente tomarlo y usarlo en nuestro beneficio?'”.
  
  Harrin, de Otobos Consultants, pregunta: “¿Qué hay de malo en cambiar el alcance? Si va a hacer que el producto sea más útil, debemos ser mucho más ágiles a la hora de lograr lo que las partes interesadas quieren en un entorno en constante cambio”.
  
  Cuando surgen problemas que involucran posibles cambios, puede ser útil reunir a su equipo para sugerir ideas de una solución. Contar con las herramientas adecuadas para facilitar la colaboración y la comunicación acelerará este proceso y la resolución final. Obtenga más información sobre cómo gestionar este tipo de cambio de proyecto en “Guía del método PMI PMBOK®”.
   
• Comunicarse con regularidad con los clientes y las partes interesadas principales
  
  Es fundamental comunicarse frecuentemente con los clientes para los que trabaja, así como con las demás partes interesadas principales. Estas consultas le permitirán actualizarse y conocer sus opiniones.
  
  “Pida a los clientes y a las partes interesadas principales que le hagan comentarios”, dice Zucker. “Muéstreles lo que está desarrollando. Esto reduce las brechas en las expectativas de entrega”.
  
  Pourkermani también sugiere organizar reuniones periódicas con todo el equipo, incluidos los clientes y las partes interesadas importantes. Si el equipo completo incluye cientos de personas, esas reuniones pueden realizarse solo una vez cada tres meses. Si incluye una docena de personas, haga las reuniones cada dos semanas o un mes.
  
  “El propósito [de estas reuniones] es mantenerse alineado y sincronizado como equipo del proyecto, con las partes interesadas y los clientes”, afirma.
• Revisar y hacer continuamente los cambios necesarios en el proyecto y sus procesos
  
  Debe hacer algo más que adoptar el cambio en los elementos de su proyecto mientras realiza el trabajo; también debe estar dispuesto a hacer cambios en los procesos.
  
  “Debemos centrarnos en hacer retrospectivas frecuentes a lo largo del proyecto”, afirma Pourkermani. “No se trata solo del producto ni de lo que estamos construyendo o entregando, sino también de cómo estamos trabajando en el proceso que estamos siguiendo. Por ejemplo, ¿el proceso de planificación que estamos aplicando es la forma más efectiva? Vuelva a evaluar con frecuencia durante el proyecto y cuente con un mecanismo para mejorar en todo momento la forma en que está haciendo el trabajo”.
  
  “Agile tiene estas retrospectivas”, dice Harrin, “por lo que estamos iterando sobre el rendimiento y el proceso al final de cada iteración”.
  
  Zucker aboga por el Kaizen, una práctica nacida en Japón que se centra en la mejora continua de los procesos. La palabra japonesa significa “cambiar para mejor”, y las organizaciones utilizan la práctica en la gestión de proyectos, la fabricación y otras áreas.
  
  “Kaizen es un concepto que surgió en Toyota y en el sistema de producción Lean de la empresa”, cuenta Zucker. “La idea era que los equipos de trabajadores que estaban fabricando automóviles pudieran identificar formas de mejorar el proceso, y esos cambios se implementaban realmente. Toda esa idea de mejora continua, en Agile escalado, se denomina mejora incesante; es la idea de que, al final de los sprints, tenemos la retrospectiva de sprints en la que identificamos formas de mejorar. Y de hecho implementamos la totalidad o parte de esas mejoras en la próxima iteración o en el próximo sprint”.
  
  Para obtener más información sobre Lean y Kaizen, visite “Guía definitiva para la gestión de proyectos Lean”.
• Priorizar la relación con el cliente
  
  Young dice que eso significa más que comunicaciones obligatorias. Significa que usted lee y responde sus correos electrónicos, así como que devuelve sus llamadas telefónicas rápidamente.
  
  “El cliente se siente importante y más que solo dinero”, afirma. “Cuando el cliente se dé cuenta de que usted lo prioriza, este responderá a las preguntas necesarias para apoyarlo y no sentirá que usted solo está trabajando para él, sino que también forma parte de su equipo”.
• Desarrollar un proceso para escalar problemas y conflictos adecuadamente
  
  Los problemas y los conflictos suelen encontrarse en los niveles inferiores de un equipo de proyecto. Los trabajadores de nivel inferior no quieren informar sobre los problemas a los líderes sénior de proyectos, a los clientes ni a las partes interesadas principales por miedo a ser reprendidos o censurados.
  
  Al inicio del proyecto, elabore una matriz de escalada de problemas que identifique el nivel de importancia de un problema y la ruta adecuada para escalar los diferentes tipos de problemas.
  
  Zucker también dice que la escalada puede ocurrir de manera menos formal, si tiene reuniones diarias de actualización y de seguimiento que forman parte de Agile y otros métodos de gestión de proyectos.
  
  “Diseñe procesos para que los problemas y conflictos se resuelvan rápidamente”, afirma. “Identifique los conflictos en la reunión de actualización diaria y resuélvalos de inmediato en la reunión posterior”.
• Garantizar que exista la documentación adecuada del trabajo, los cambios, la toma de decisiones y el progreso
  
  Mantenga documentos detallados sobre la información básica de lo que está sucediendo con el proyecto. Esto significa documentar los objetivos y las tareas del proyecto, los cuellos de botella, los cambios en el alcance y las dependencias de las tareas. Esta documentación puede ayudar a los nuevos miembros del equipo a familiarizarse con el proyecto. También puede ayudarlo a usted a tomar mejores decisiones y a aprender de los problemas.
  
  El software que su equipo utiliza para supervisar y dar seguimiento al proyecto debería ayudar a la documentación. Para obtener más ayuda, también puede descargar plantillas gratuitas de gestión de proyectos para usar si visita “Las mejores plantillas de Excel para la gestión de proyectos”.
• Prepararse para suspender un proyecto si es necesario
  
  A veces es necesario reconocer que las metas del proyecto ya no coinciden con las realidades empresariales. Esas realidades empresariales (la posible demanda de un producto o su utilidad en el mercado) pueden cambiar rápidamente. 

• “Ahora nos encontramos con un tipo diferente de corrupción del alcance”, afirma Raman Attri, autor y orador sobre gestión de proyectos y competencia empresarial. “Porque lo que sucede es que cuando ejecutamos los proyectos, el peligro no consiste en salirse del alcance. El peligro es que las tecnologías cambien con el paso del tiempo y que la solución que originalmente teníamos en mente puede que ni siquiera sea viable”.
  
  Cuando eso sucede, se necesitan líderes de proyecto lo suficientemente fuertes como para recomendar suspender todo el proyecto. Usted tiene que asegurarse de no desperdiciar más recursos de la organización en una idea que, de repente, es incorrecta.
  
  En esos casos, la organización debe tomar una decisión muy básica, dice Attri. “¿Deberíamos continuar con este proyecto o suspenderlo? Hay casos en los que el equipo directivo ha sido muy duro al suspender un proyecto, porque sabe que ya no es válido”, afirma.
• Comprender la importancia del contexto
  
  Cada organización y cada proyecto es diferente. Incluso un proyecto similar en la misma organización es diferente cuando se produce en un momento diferente.
  
  La conclusión es que el entorno y el contexto de un proyecto son muy importantes. Tenga esto en cuenta cuando considere qué prácticas recomendadas es esencial aplicar en su proyecto y cuáles puede dejar atrás.
  
  “Una de las cosas de las que paso mucho tiempo hablando cuando enseño es la idea de que el contexto es importante”, dice Zucker, de Project Management Essentials. “Cada proyecto, cada organización y cada sector es algo diferente. Reconozca que los proyectos y la gestión de proyectos no son una tarea única para todos. Cuando usted toma decisiones como gestor de proyectos, debe comprender el entorno en el que está trabajando y, luego, tomar decisiones en consecuencia. Eso es muy valioso”.
• Las mejores prácticas no son una lista, sino un proceso continuo con ajustes
  
  Harrin, de Otobos Consultants, dice que usted no está haciendo una buena gestión de proyectos si solo sigue una lista de prácticas recomendadas. Debe hacer ajustes que tengan sentido, incluso si no están en una lista o si parecen diferentes de las prácticas recomendadas tradicionales.
  
  “El término 'prácticas recomendadas' implica que hay un conjunto de cosas que tenemos que hacer y marcar todas las casillas”, afirma. “Y debido al modo en que la gestión de proyectos ahora se está alejando del método de cascada... de una manera mucho más inclusiva, que cubra las metodologías Agile e híbridas, no hay un solo conjunto de prácticas recomendadas. Así que lo que se está haciendo es una lista de cosas buenas que la gente debería hacer. Pero no estoy segura de que me sentiría cómoda describiendo todo lo que hago como una ‘práctica recomendada’. Eso implica que todo lo que se desvíe es incorrecto en cierta forma o que puede no dar un resultado óptimo”.