El rol de la gestión de proyectos en el gobierno
Si bien los trabajadores gubernamentales han utilizado la gestión de proyectos en el trabajo basado en proyectos durante 50 años, la han utilizado cada vez más para impulsar el trabajo del sector público en las últimas décadas. En la actualidad, la gestión de proyectos se utiliza en todos los sectores y niveles del gobierno.
A continuación, le mostramos algunos detalles sobre el trabajo del proyecto y la gestión de proyectos en los organismos gubernamentales:
- Muchas personas, incluidos los líderes del Congreso, los designados políticos, los trabajadores gubernamentales y los ciudadanos, abogan por que las operaciones gubernamentales sean mejores y más eficientes. La mayoría de las iniciativas de mejora gubernamental utilizan la gestión de proyectos para mejorar las operaciones gubernamentales.
- Muchos proyectos gubernamentales actuales deben ofrecer valor en plazos y con recursos limitados, debido a los recortes en los fondos destinados a diversos organismos gubernamentales.
- Los organismos gubernamentales emplean cada vez más los principios de la gestión de proyectos. Pero, al igual que todas las organizaciones, a menudo desperdician mucho dinero en el trabajo ineficiente del proyecto. El informe Pulse of the Profession 2020 del Project Management Institute reveló que todas las organizaciones, incluidas las gubernamentales, desperdician el 11,4% de cada dólar invertido en proyectos debido a un bajo desempeño, es decir, USD 114 000 000 por cada USD 1 000 000 000 invertidos.
- Varias tendencias contribuyen al uso creciente de la gestión de proyectos en el gobierno:
- El tamaño y las responsabilidades de algunos organismos gubernamentales crean complejidades que requieren una sólida gestión de proyectos.
Yad Senapathy es fundador y director ejecutivo del Management Training Institute, con sede en Dallas, que ofrece campos de entrenamiento para ayudar a los profesionales a obtener sus certificaciones del Project Management Institute. Muchos de los clientes de su empresa han sido organismos gubernamentales y sus trabajadores.
Senapathy reitera que el tamaño y la complejidad de muchos organismos gubernamentales exigen una mejora de la PM. “Solo el Departamento de Defensa de los Estados Unidos emplea a 3 200 000 de personas”, afirma. “Imagina la complejidad. Esa complejidad por sí sola requiere gestión de proyectos. Si no tenemos una estructura adecuada para hacer frente a esta complejidad, vamos a malgastar mucho dinero”. - Las agencias gubernamentales están subcontratando más trabajo a contratistas privados, lo que requiere que los trabajadores gubernamentales administren a los contratistas, junto con los empleados gubernamentales, para avanzar en los proyectos.
- Las organizaciones gubernamentales quieren utilizar una gestión eficaz de proyectos para demostrar su propio valor y viabilidad.
- La gestión de proyectos proporciona un marco para un mejor servicio al cliente, que es cada vez más importante en los organismos gubernamentales.
- Al igual que en el sector privado, las organizaciones gubernamentales deben brindar al público un acceso seguro y continuo a los datos, lo que exige un trabajo más eficiente.
- El tamaño y las responsabilidades de algunos organismos gubernamentales crean complejidades que requieren una sólida gestión de proyectos.
Senepathy afirma que las personas perciben erróneamente que una buena gestión de proyectos no es tan importante en el gobierno porque no está basada en los beneficios, a diferencia del sector privado. “Es una idea errónea que la gestión de proyectos solo es necesaria cuando la rentabilidad importa”, afirma. “El gobierno tiene responsabilidades similares a las del contribuyente. Por cada dólar fiscal que se paga, usted es responsable. El acuerdo es que todos son finalmente responsables. Nada es gratis”.
De hecho, Senapathy afirma: “Creo que es aún más crítico que el gobierno invierta en la gestión de proyectos que las empresas privadas. Los proyectos gubernamentales se someten al escrutinio microscópico de los ciudadanos individuales en foros informales y audiencias formales del Congreso”.
Stephen Townsend, director de Programas de red del Project Management Institute, dice que el gobierno debe ofrecer valor a sus ciudadanos, al igual que las corporaciones lo hacen con los accionistas. “Ese valor puede ser a través de la seguridad nacional, las carreteras y los programas de infraestructura o servicios”, afirma. “Una sólida disciplina de gestión de proyectos permite al gobierno ofrecer las soluciones adecuadas de manera eficiente y efectiva”.
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Beneficios de la gestión de proyectos gubernamentales
Estos son algunos beneficios adicionales de una buena gestión de proyectos para las operaciones gubernamentales:
- Proporciona información sobre si vale la pena asumir un proyecto.
“Si el proyecto tiene poca probabilidad de éxito o representa una tarea de mucho riesgo, un buen caso de negocio y un proceso de revisión pueden impedir que los organismos realicen malas inversiones”, comenta Townsend. - Establece estructuras que permiten a los equipos trabajar de manera uniforme en todos los proyectos y en toda la organización.
- Aumenta la eficiencia en la respuesta a desastres o disturbios, incluida una pandemia.
“En términos de la pandemia, tener un proceso de organización coherente permite una integración perfecta del trabajo”, dice Senapathy. “¿Y si la gestión de proyectos no existiera? Las entidades gubernamentales y los empleados estarían desbandados”.
El trabajo de la gestión de proyectos y las filosofías “nos permiten no ser reactivos, sino proactivos”, afirma Senapathy. “Esta pandemia ha sido el mayor ejemplo de lo rápido que este país puede responder... La gestión de proyectos puede hacer cosas brillantes”. - Ayuda a evitar la reinvención de herramientas y técnicas para cada proyecto que se encara.
- Proporciona a los trabajadores acceso a los datos y trabajos anteriores, y a las mejores prácticas en la gestión de proyectos, lo que permite garantizar que la ejecución del proyecto sea mejor y más coherente.
- Supervisa si las entregas del proyecto se completan (y a tiempo).
- Ayuda a los empleados a comprender sus responsabilidades para llevar a cabo el trabajo.
- Ayuda a los equipos y líderes de proyectos a informar sobre el progreso a los líderes de los organismos y gobiernos.
- Ofrece un campo de pruebas estructurado para nuevas estrategias de gestión de proyectos.
- Permite a los organismos adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, ya que se convierten en parte de la gestión de proyectos estructurada.
- El trabajo del proyecto puede incidir en una variedad de partes interesadas, incluidas muchas que no pertenecen al organismo gubernamental que realiza el trabajo. Una buena gestión de proyectos permite que los trabajadores se comuniquen mejor con esas partes interesadas y aborden las inquietudes.
- Permite a las personas comprender mejor las formas efectivas de resolver problemas.
Desafíos de la gestión de proyectos gubernamentales
Los trabajadores se encontrarán con una serie de desafíos para la gestión de proyectos gubernamentales, incluidos el deficiente apoyo de los líderes del gobierno, las reglas gubernamentales que impiden el trabajo y los fondos limitados para la capacitación de los trabajadores.
Estos son algunos desafíos para la buena gestión de proyectos gubernamentales:
- Conocimientos limitados sobre los principios de gestión de proyectos: Durante años, los organismos gubernamentales utilizaron de manera incoherente los principios estándar de gestión de proyectos en su trabajo. En la actualidad, más trabajadores gubernamentales entienden la gestión de proyectos, pero muchos gestores sénior siguen teniendo conocimientos limitados que pueden incidir en la forma en que implementan la gestión de proyectos.
- Apoyo institucional deficiente: Debido a los conocimientos limitados, los líderes de los organismos gubernamentales pueden no entender el valor de la gestión de proyectos. Esto significa que muchos organismos ofrecen poco apoyo financiero u otros recursos.
- Inestabilidad del patrocinio: El gobierno tiende a experimentar una alta rotación en el liderazgo de los organismos, y las elecciones pueden introducir líderes recién elegidos para supervisar estos organismos. Todo este cambio puede obstaculizar el progreso de los proyectos gubernamentales.
- Reglas y regulaciones que limitan el trabajo: Las reglas a menudo rigen la gestión general del trabajo y los proyectos en el sector privado, pero los líderes y los trabajadores pueden doblegar muchas de ellas para que el proyecto tenga éxito. (Para obtener más información sobre la gestión del cumplimiento, visite “ Gestión del cumplimiento: las reglas para lograr el éxito”. Pero en el gobierno, las organizaciones deben seguir esas reglas, ya que a menudo tienen la autoridad de la ley.
“Por ejemplo, hay leyes y reglas asociadas con el conflicto de intereses, la promoción de la competencia a través de procesos de contratación justos y la transparencia en los informes de desempeño”, dice Townsend. “Sin embargo, esos requisitos tienen un costo. Puede llevar más tiempo realizar ciertas tareas. Puede haber revisiones o puntos de control obligatorios. Puede haber períodos para la revisión y los comentarios públicos que, si se omiten o no son los adecuados, podrían generar problemas legales. Los líderes de proyectos gubernamentales tienen que aprender a manejar los requisitos a los que no pueden estar sometidos sus colegas corporativos”.Josh Ramírez, presidente del Institute for Neuro & Behavioral Project Management, dice que esas regulaciones y reglas pueden incidir en el enfoque general de los empleados gubernamentales. “Eso se convierte en su área de énfasis”, afirma. “En eso tienen que centrarse, poner allí su energía”.
Así que cuando un gestor sugiere un método para avanzar en el trabajo que no encaja en un marco tradicional de lo que los trabajadores creen que es aceptable, “a veces [esa idea se resiste]”, afirma. “A veces, incluso se considera fuera de alcance”. - Empleados del organismo dispersos geográficamente: Algunos organismos gubernamentales tienen empleados en varias oficinas ubicadas en distintos lugares, lo que puede dificultar la supervisión de un equipo de gestión de proyectos. (Esto puede ser más común en el gobierno que en el sector privado).
- Políticas gubernamentales de contratación y empleo: Para llevar a cabo un proyecto, los líderes de equipo pueden confiar en especialistas procedentes de diferentes áreas de un organismo o de otros organismos. Las políticas gubernamentales de contratación y empleo pueden dificultarlo.
- Colaboración menos efectiva en organismos y departamentos: No es inusual que haya estructuras en las empresas privadas que impiden la colaboración, pero esa tendencia es más marcada en los organismos gubernamentales.
“La interacción entre diversos departamentos es mucho más sincrónica en el sector privado que en el gobierno”, comenta Senapathy. “La interacción no funciona de manera tan eficiente [en el gobierno]”. - Entorno burocrático general: Incluso más allá de las reglas y regulaciones identificables, los organismos gubernamentales a menudo funcionan en un entorno en el que las reglas escritas y no escritas dominan todos los procesos. Esto significa que suelen resistirse a los cambios o a medidas rápidas para resolver problemas.
- Empleados que no entienden ni utilizan el léxico de gestión de proyectos: La capacitación en gestión de proyectos permite a los trabajadores comprender el léxico común relacionado con la gestión de proyectos eficaz. Los empleados del gobierno pueden ignorar o resistir ese lenguaje.
“La integración del léxico moderno de gestión de proyectos en una cultura establecida del lenguaje empresarial que ha estado en uso durante décadas presenta desafíos particulares en la gestión de cambios organizacionales”, comenta Senapathy. - Pensamiento incremental como norma: Los organismos gubernamentales a menudo solo aceptan cambios lentos o incrementales, si los hay.
- Procesos y herramientas arraigados: Los gobiernos suelen carecer del impulso que existe en muchas empresas privadas de innovar continuamente para mejorar sus herramientas y procesos.
- Fondos mínimos destinados a capacitación: Los organismos gubernamentales pueden tener fondos limitados para capacitar a los líderes en gestión de proyectos. Esos fondos a menudo también son los primeros que se recortan cuando hay que reducir los presupuestos.
“Priorizar la capacitación para los roles de gestión de programas en varios niveles de liderazgo y varias líneas de negocio puede ser un desafío importante, ya que el presupuesto relacionado con la educación es una de las primeras víctimas de los recortes”, afirma Senapathy.
Cómo generar un cambio positivo en el gobierno con una buena gestión de proyectos
Una buena gestión de proyectos puede hacer algo más que lograr proyectos exitosos. Puede cambiar la forma en que funciona el gobierno, aumentar la flexibilidad y construir una cultura de innovación en los organismos gubernamentales.
La gestión de proyectos puede cambiar los organismos gubernamentales de las siguientes maneras:
- La gestión de proyectos puede ser un acelerador del cambio: Muchos organismos gubernamentales son reacios al cambio. Una buena gestión de proyectos conlleva intrínsecamente un cambio positivo. Los miembros del equipo deben reconocer su papel potencial como agentes de cambio.
- La gestión de proyectos aumenta la flexibilidad: Como se mencionó anteriormente, los organismos gubernamentales a menudo funcionan en entornos burocráticos e inflexibles. Pero una buena gestión de proyectos debe permitir que los líderes y los empleados del organismo realicen los ajustes necesarios en la forma en que planifican y ejecutan el trabajo.
- La gestión de proyectos fomenta la innovación: Los organismos gubernamentales buscan cada vez más formas de servir mejor al público. Gran parte de esa innovación gubernamental surge de la gestión de proyectos. Un ejemplo es un nuevo programa de incentivos para empleados en el gobierno federal llamado Securing Americans Value and Efficiency (SAVE). El programa recompensa a los empleados que presentan ideas que mejoran la eficiencia y ahorran dinero.
Cómo implementar una cultura de gestión de proyectos en el gobierno
Puede ser un desafío implementar una cultura de gestión de proyectos en el gobierno. Pero los líderes del equipo directivo pueden hacerlo; simplemente tienen que centrarse en todo, desde la educación y la capacitación hasta el desarrollo de metodologías y la supervisión adecuada.
En primer lugar, los organismos federales deben estar al tanto de los candidatos al empleo que tienen una certificación de profesional en gestión de proyectos (PMP) del Project Management Institute. La certificación reconoce un nivel de conocimiento y experiencia en la gestión de proyectos. Muchos gestores de proyectos del sector privado y del gobierno tienen esa certificación.
ESI International, una empresa de capacitación en gestión de proyectos con sede en Virginia, ha identificado varios pasos más para implementar la gestión de proyectos en una organización gubernamental, incluidos los siguientes:
- Educación y capacitación: La educación y capacitación adecuadas de los trabajadores proporcionan las bases de los cambios culturales que pueden fomentar una buena gestión de proyectos.
- Evaluaciones de madurez y capacidad: Las organizaciones deben evaluar y comprender sus fortalezas y debilidades al realizar el trabajo de gestión de proyectos. También deben hacer mejoras cuando sea necesario.
- Desarrollo de metodologías: Los líderes deben crear y aplicar metodologías coherentes que guíen la forma en que los trabajadores abordan un proyecto. Hacerlo puede ayudar a los trabajadores a evitar tener que reinventar procesos y herramientas para cada proyecto.
- Apoyo a la ejecución de proyectos: Las organizaciones deben apoyar a los gestores de proyectos en el trabajo de proyectos reales. Esto puede incluir la contratación de capacitadores y mentores con experiencia que puedan transferir sus conocimientos a los trabajadores para que los proyectos tengan éxito.
- Centro de competencia: Una oficina centralizada puede proporcionar supervisión estratégica a los proyectos en un organismo gubernamental. También puede proporcionar experiencia y apoyo en gestión de proyectos.
- Supervisión estratégica: Los principales líderes de una organización deben participar en el proceso de gestión de proyectos. Pueden garantizar que los proyectos se alinean con los objetivos generales de la organización.
¿Qué es la gestión del valor obtenido en la gestión de proyectos?
La gestión del valor obtenido es un método que hace un seguimiento de cuánto trabajo se ha realizado en un proyecto y cuánto del presupuesto se ha gastado en cualquier momento.
La gestión del valor obtenido es una parte importante de la gestión de proyectos en el gobierno y a menudo se requiere en los proyectos del gobierno federal. El Departamento de Defensa y la NASA utilizan la gestión del valor obtenido desde la década de 1960.
Con este método, los gestores de proyectos realizan un seguimiento del trabajo total finalizado del proyecto, junto con las horas y el dinero invertidos. Luego, pueden comparar esa información con el presupuesto total. Eso permite a los miembros del equipo evaluar si están por delante o por detrás del cronograma, y por encima o por debajo del presupuesto en sus gastos.
“La gestión del valor obtenido es una de las áreas con mayor énfasis en toda la gestión de proyectos gubernamentales”, dice Ramírez. “Así se obtiene visibilidad de lo que está sucediendo”.
Marco de gestión de programas que ayuda a guiar las compras de tecnología en el ámbito federal
En 2015, el Project Manage Institute publicó un documento oficial que ofrece orientación y un marco sobre cómo los organismos federales pueden usar la gestión de proyectos para mejorar la forma en que compran sistemas informáticos nuevos o modifican los existentes. Puede obtener más información sobre el marco de estándares del PMI.
Marcos comunes de gestión de proyectos
Regulaciones, directrices y certificaciones para el gobierno federal
En 2016, el gobierno federal aprobó una ley para mejorar la gestión de proyectos en el trabajo federal, estableció otras regulaciones que rigen la gestión de proyectos y ha creado una certificación especial para los gestores gubernamentales que demuestren su competencia en la gestión de proyectos. Todo esto se detalla a continuación.
Ley de Rendición de Cuentas para la Mejora de la Gestión de Programas
En diciembre de 2016, el presidente Obama promulgó la Ley de Rendición de Cuentas para la Mejora de la Gestión de Programas (PMIAA). En junio de 2018, la Oficina Federal de Gestión y Presupuesto publicó el Memorándum M-18-19 en el que se estableció la orientación inicial del gobierno federal para que los organismos federales implementaran la ley. La ley tiene como objetivo garantizar que los trabajadores federales utilicen prácticas probadas en la gestión de programas y proyectos en todo el gobierno federal. Entre las metas logradas, se incluyen las siguientes:
- Establece un marco para mejorar las políticas, la dotación de personal y la capacitación en gestión de programas y proyectos.
- Garantiza que los líderes de gestión revisen los programas y proyectos para asegurarse de que están bien gestionados.
- Coordina la elaboración de políticas y procesos para mejorar continuamente la gestión de proyectos y programas.
Los líderes de gestión de proyectos hacen una distinción entre la gestión de proyectos y de programas. En este contexto, un proyecto es una cantidad definida de trabajo que los empleados de una organización realizan para crear o modificar un producto o servicio. Un programa es un grupo de proyectos relacionados y actividades operativas. Los gestores coordinan estos proyectos y actividades para proporcionar más beneficios generales que si los empleados los hubieran gestionado por separado.
Regulaciones de adquisiciones en la gestión de proyectos
El gobierno federal obliga a implementar determinadas medidas en la gestión de proyectos cuando implica la compra de activos para el gobierno, incluida la compra o modificación de tecnología informática. Las regulaciones incluyen el Reglamento Federal de Adquisiciones y la Ley Federal de Racionalización de Adquisiciones.
Certificación Federal de Adquisición para Gestores de Programas y Proyectos
El gobierno federal ha establecido una certificación especial a través de la cual los gestores federales pueden demostrar su competencia en la gestión de programas y proyectos. La certificación se denomina Certificación Federal de Adquisición para Gestores de Programas y Proyectos (FAC-P/PM). Es reconocida por todos los organismos federales, excepto por el Departamento de Defensa.
Se centra en las competencias esenciales necesarias para los gestores de programas y proyectos.
Ofrece tres niveles de certificación:
- Entrada/aprendiz: este nivel significa que la persona tiene la capacidad de gestionar proyectos simples y de bajo riesgo.
- Nivel medio/oficial: significa que la persona tiene la capacidad de gestionar proyectos con riesgos de nivel bajo o moderado. También puede aplicar prácticas básicas de gestión en los proyectos.
- Sénior/experto: esta persona puede gestionar y evaluar programas y proyectos de riesgo moderado a alto. Tiene conocimientos y experiencia considerables en prácticas de gestión de proyectos.
Recomendaciones de gestión de proyectos de California para trabajadores estatales
Algunos estados ofrecen orientación específica sobre la gestión de proyectos a los empleados estatales. La Oficina de Gestión de Proyectos de California, por ejemplo, ha creado un documento de 461 páginas que proporciona un marco para la gestión de proyectos en los organismos estatales de ese estado. Incluye orientación e información sobre los métodos de gestión de proyectos. Puede leer la documentación oficial para obtener más información.
Ejemplos de implementación exitosa de la gestión de proyectos gubernamentales
Los organismos gubernamentales locales, estatales y federales han utilizado la gestión de proyectos para realizar con éxito cientos de miles de proyectos. En la siguiente sección se incluyen algunos ejemplos:
- Oficina de Gestión de Proyectos de Michigan: Los proyectos de tecnología de la información del estado de Michigan solían estar atrasados, se excedían del presupuesto o ambos. Para cambiar eso, se creó la Oficina de Gestión de Proyectos y se construyó una infraestructura que ayudó a establecer una cultura de gestión de proyectos entre los trabajadores estatales. Luego, los líderes construyeron una estructura de apoyo a la gestión de proyectos para ayudar a todos los organismos gubernamentales estatales, lo que permitió al estado integrar la gestión de proyectos en gran parte de sus actividades comerciales diarias. Para obtener más información sobre el proyecto, visite “Implementación de una cultura de gestión de proyectos en una organización gubernamental”.
- Hospital VA de Nueva Orleans: En 2005, el huracán Katrina destruyó miles de edificios en Nueva Orleans, Luisiana. Entre estos se encontraba un complejo hospitalario del Departamento de Asuntos de Veteranos donde los médicos y otros proveedores sanitarios capacitaban a estudiantes de medicina, llevaban a cabo investigaciones médicas y prestaban servicio a 40 000 familias de militares.
En 2006, el Congreso aprobó fondos para un complejo de edificios de reemplazo que abarcaría 1 600 000 de pies cuadrados. Desde el principio, los líderes del proyecto se centraron atentamente en comprender los riesgos del proyecto, escuchar a las partes interesadas y evitar cambios ineficientes en el alcance.
Terminaron las tres fases del complejo hospitalario a tiempo, y el costo final del proyecto fue del 14 por ciento por debajo del presupuesto. Para obtener más información, visite “El Departamento de Asuntos de Veteranos obtiene beneficios a través de la mejora de la atención médica para los veteranos”. - Sitio web del Departamento de Justicia: Para 2014, el sitio web del Departamento de Justicia de los Estados Unidos incluía más de 450 000 páginas web, documentos y archivos. Los abogados, los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley y muchos otros ciudadanos valoraban la información proporcionada. Pero más de 100 oficinas del departamento necesitaban mantener sus propias secciones del sitio web utilizando una amplia variedad de procesos y tecnologías. El sitio web se estaba convirtiendo en una gran carga para mantener.
El equipo de proyecto del Departamento de Justicia decidió usar una metodología Scrum Agile para reconstruir el sitio web en incrementos. El primer trabajo del proyecto fue crear un sistema de gestión de contenidos del sitio web y publicar una sección del sitio web. Al final, habría 120 secciones en 12 versiones principales.
El enfoque incremental permitió a los usuarios del sitio web hacer comentarios sobre la primera versión, que se convirtieron en información para hacer cambios en la segunda versión y en las posteriores. Cada versión proporcionó a los usuarios más funciones y cada una tardó menos tiempo en finalizarse. Para obtener más información, visite “Estudio de caso: Gobierno, Agile y el Departamento de Justicia".
Prácticas recomendadas y consejos de expertos para una gestión eficaz de proyectos gubernamentales
Los expertos ofrecen una serie de recomendaciones que pueden ayudar a los líderes y trabajadores a realizar una gestión eficaz de proyectos. Los consejos incluyen exigir la aceptación de los principales líderes de la organización, comprender los riesgos al comienzo del proyecto y emplear una combinación de estrategias.
A continuación, le mostramos algunas recomendaciones y consejos adicionales de expertos:
- Buscar la aceptación del equipo directivo superior para la estructura y las estrategias: Los líderes de la organización deben comprender los principios de una buena gestión de proyectos y aprobar las estrategias generales para llevarlos a cabo. Sin eso, el apoyo financiero y de otro tipo al trabajo será tentativo y se puede abandonar en cualquier momento. El apoyo de los líderes de la organización también se traducirá en más apoyo de los empleados de toda la organización.
“La aceptación (del proyecto y los procesos) debe comenzar en la parte superior y no en la inferior”, dice Senapathy, del Project Management Training Institute.
“El gobierno debe enfatizar la disciplina de la gestión de proyectos de arriba hacia abajo”, afirma Ramírez, del Institute for Neuro & Behavioral Project Management. “Y tiene que ser un área centrada, tan centrada como la seguridad, la gestión de costos, la producción del producto técnico que se entregará o construirá”. - Pensar en todas las partes interesadas que el proyecto puede afectar y escucharlas: Una amplia variedad de personas puede verse afectada por un proyecto, más allá de un organismo e incluso más allá de los usuarios finales. Es importante entender a todos los que podrían verse afectados y cómo podrían reaccionar al trabajo.
“Las partes interesadas representan a cualquier persona o grupo que se vea afectado o se perciba como afectado por el proyecto y sus resultados”, dice Townsend, del Project Management Institute. “Las partes interesadas pueden incidir en todos los aspectos de un proyecto, incluidos sus planes, costos y cronograma. Es importante comprender quiénes son las partes interesadas, cómo interactuar con ellas y cómo equilibrar los posibles conflictos entre ellas”. - Diseñar un plan y proporcionar una dirección clara antes de empezar: Si utiliza metodologías Agile para avanzar en un proyecto, es probable que la planificación sea diferente de otros métodos de gestión de proyectos. En cualquier caso, debe establecer objetivos amplios y asegurarse de que su equipo los entienda.
“Empezar demasiado pronto puede significar que las metas no estén claras o que se malentiendan, y que se pasen por alto los requisitos principales”, comenta Townsend. “Una buena planificación inicial con revisiones periódicas del plan durante el ciclo de vida del proyecto puede marcar una gran diferencia en los índices de éxito”. - Supervisar bien el progreso: Especialmente en la gestión de proyectos más tradicional, es imperativo que el equipo supervise los puntos de referencia, los plazos y el progreso.
- Ajustes rápidos basados en la supervisión: Su equipo debe realizar ajustes rápidamente si la supervisión muestra que no se han cumplido los puntos de referencia, los plazos u otras cuestiones. Esto es especialmente cierto en proyectos gubernamentales que podrían involucrar grandes presupuestos.
“Cuanto antes se dé cuenta, mejor podrá prevenir (los problemas) y el agotamiento de millones de dólares”, dice Senapathy. - Ser selectivo: No intente llevar a cabo una amplia variedad de proyectos simultáneamente que incidan en muchas operaciones del organismo. Elija proyectos y obtenga la aceptación del liderazgo, que puedan mejorar las operaciones en un área específica. De esa manera no se causa caos en la organización.
- Visualizar el éxito: Visualice y trace un camino hacia el resultado del proyecto y cómo será ese resultado. Puede hacerlo, en parte, estableciendo el alcance del proyecto.
- Verificar que el proyecto proporcione lo que necesita el beneficiario previsto: “Lo más importante es que la buena gestión de proyectos garantiza que el resultado satisfaga las necesidades de los beneficiarios previstos”, dice Townsend. “Si un resultado se produce rápidamente con todas las funciones prometidas pero no satisface las necesidades de las personas que lo usarán, el proyecto ha fallado”.
- Reunir al “mejor equipo”: Elija algunas de las mentes más brillantes de su organización para formar parte del equipo del proyecto, incluso si la descripción del trabajo no sugiere que encajan. Las mentes más brillantes pueden imaginar objetivos más amplios y fomentar la innovación real.
- Integrar el desarrollo de los empleados y los objetivos de carrera con la gestión de proyectos: Los empleados responderán con mayor intención al trabajo del proyecto cuando las descripciones y recompensas del trabajo estén influenciadas por su trabajo de gestión de proyectos.
“Las personas tienen que estar motivadas para asumir una mayor responsabilidad” del éxito del proyecto, afirma Senapathy. - Pensar en la economía conductual y la ciencia del comportamiento humano: El progreso en cualquier trabajo humano debe tener en cuenta la forma en que las personas toman decisiones, dice Ramírez, del Institute for Neuro & Behavioral Project Management.
“No nos centramos lo suficiente en la parte del comportamiento”, afirma. “El progreso en el gobierno, en el sector privado o en cualquier organización va a ser más lento cuando no se incorporan los factores humanos que corresponden”. Eso significa que las organizaciones deben pensar en por qué las personas toman las decisiones que toman, incluidos los incentivos financieros, la seguridad laboral y el acuerdo con los superiores. - Conocer los riesgos del proyecto: Al principio de cada proyecto, los líderes del proyecto y los miembros del equipo deben evaluar los riesgos y desafíos inherentes. A partir de ahí, realice ajustes o tome otras medidas para hacerles frente.
“La gestión de riesgos tiene en cuenta los factores que pueden incidir negativa o positivamente en un proyecto y en sus resultados”, afirma Townsend. “Algunos riesgos pueden descarrilar los proyectos, mientras que otros pueden permitir a los equipos acelerar o aumentar la entrega de valor. Una buena gestión de riesgos mantiene esas amenazas y oportunidades visibles a lo largo del proyecto para que el equipo pueda mitigar los riesgos y aprovechar las oportunidades”.
Sin embargo, Ramírez dice que algunos análisis de riesgos no tienen la profundidad suficiente para reconocer los factores humanos. Esto incluye un desincentivo para reconocer los riesgos en algunas áreas, como la forma en que un riesgo puede afectar sus trabajos, o las opiniones y perspectivas de sus superiores en el organismo.
“Hay muchos incentivos para evitar considerar riesgos adicionales”, dice Ramírez. Esos desincentivos deben ser tratados y considerados por los líderes del proyecto, afirma. - Comenzar con lo pequeño y escalar: Si su organismo recién está empezando a implementar una gestión de proyectos formal, comience con un proyecto más pequeño. Probar el proceso en un proyecto más pequeño o a más corto plazo permitirá a los miembros del equipo comprender y modificar los procesos antes de pasar a un proyecto más grande.
- Ser ágil y estar dispuesto a emplear una combinación de estrategias: “Un proyecto real debe ser ágil”, dice Senapathy. Eso podría significar que los líderes de proyectos utilizan un marco de gestión de proyectos tradicional, como el método de cascada, para una parte del proyecto y luego usan un marco Scrum basado en Agile para otra parte. “Hay que procurar que los procesos sean flexibles”, afirma. (Para obtener más información sobre las diferentes metodologías de gestión de proyectos, visite “ ¿Cuál es la diferencia? Agile vs. Scrum vs. el método de cascada vs. Kanban”).
En general, dado que los proyectos nunca caen en una misma teoría de un marco, está muy bien mezclar y combinar metodologías tradicionales y ágiles para obtener el máximo rendimiento del presupuesto y el cronograma disponible”, afirma Senapathy.
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